1樓：網友
量化管理只能適用於競爭激烈而合作少的場合，比如勞動密集型的手工製造。
對研發團隊進行細緻的量化管理，既不現實，也無必要。
研發團隊靠的是成員之間互相配合，更多是合作關係，盯液並非競爭關係；量化管理強行抹煞了合作關係，刻意強化競爭關係。須知整體並非部分之和，研發團隊是不可拆分的－－你能把乙個人的不同器官拆開，討論手的貢獻大還是腳的貢獻大嗎？真的討論出乙個結果來，又有什麼意義？
手和腳如果能分家了，這還是乙個人嗎？同樣，如果程式設計師、策劃真的能夠單獨考核，他們為啥還要呆在團隊裡面，為啥不去獨自創造價值？那，團隊還是團隊嗎？
為了提高效率，出發點可以理解，但是更應該著眼於如何幫助成員合作，幫助成員溝通(大部分人並不擅長溝通)，鼓勵成員溝通。就我所見到的絕大部分情況，成員不做事或者進展緩慢並不是因為壓力不夠，也不是因為沒有激勵，也不是因為想偷懶；而是因為缺少溝通，工作上確實遇到障礙了。只要幫他們掃清障礙，他們就會很開心的繼續前進。
如果你是乙個hr, 那麼量化管理是乙個免不了的任務，就隨隨便便走走形式吧，不要當真。如果你是團隊負責人，就把精力更多花在溝通上，比花在考核上效果要好得多。
另外，也同意bluepy的看法，量化指標是可以的，但是不要用來做考核。量化指標是用來衡量整個專案狀況的，好比體檢時候的指標，看到指標異常就可以引起警惕，去看看到底有沒有問凱茄物題了。
張誠陽同學提問的進度報表，時間週期之類的，是另外乙個很複雜的問題了，這裡只簡單的說說。
進度上通常分為幾個里程碑。但是每個里程碑的要求，一定是對專案整體的評估，而不是分解後工作任務的累積；須知整體並非部分之和，並不是分解下來的工作湊到一起就成了完整的納大專案了；這中間有大量的整合整合的工作，評估一定要評估整合之後的整體專案。關於整體專案，很容易弄出很多量化指標，只要記著"整體並非部分之和"這一點就行了，那種累加出來的指標是靠不住的。
2樓：匿名使用者
什麼樣的銷售模式。
如何對研發人員進行績效考核
3樓：小王**
績效考核的方法：
1、基於研發人員勝任能力的考核建立研發人員的勝任素質模型，從行為的角度去評估研發人員的能力。
2、研發人員的業績考核更多是基於研發部門腔兆所做出的業績進行的量化考核，基於業績的考核能在短期和長期內使研發部門和人員對自己所產出的結果，及時進行偏差糾正。
3、研發人員專案提成的積分制，以工時考核為準，形成業績考核，並將考核結果跟績效獎金掛鉤。
績效考核的原則：局旅研發人員的桐圓凳績效考核應以結果考核為主，能力考核和行為考核為輔；研發人員績效考核體系的建。
如何進行高效的團隊合作，怎樣進行團隊合作
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團隊管理的幾點建議 1 把自己定位為領導人。誠信 守諾 肯付出服務會員 服務團隊 服務公司，說到做到。作為團隊領導人要以身作則，多做示範。首先要作出一定的業績給會員做榜樣，以便增加會員的信心。要把團隊有一定業績的優秀會員多介紹給新會員讓他們認識，增加信心！讓新會員感覺到這是一項既容易達成目標又倍增人...