1樓：相忘於江湖
500字，你不懸賞，有幾個有興趣的？
（1）導致這次考評失敗的主要原因是什麼？
李經理二b，泥馬神經呀，
1、新官上任，不搞好穩定團結工作，拿自己的手下開刀？
2、績效管理很複雜的，集團hr專業部門都未必能搞好，他的六條，多數無操作性，太不專業了。
（2）應如何解決此次的考評問題？
1、講政治，講團結，講正氣，就算想搞也要扯更大的旗幟呀；
2、請專業的來幹吧，李經理是否懂後勤部的業務，偶不曉得，但他即不懂如何當經理，更不懂hrm專業，回爐修煉，否則必被幹掉，哪怕他跟老闆是親戚。
2樓：德芙
p考評細則中定性指標太多，使參與評選者主觀性強，失去了評估的公平性。 p行政人事副經理沒有理解績效考評的重要意義，從而下達績效考評指令時發揮不出真正的效果。 p沒有一個完整的績效考評制度和更加具體的考評細則。
n考評指標中各指標的任務僅僅是本職工作任務，這樣通常導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低工作的努力程度。 n所有指標：能量化的就量化，不能量化的就細化。
儘可能減少主觀評測的指標。
3樓：百度文庫精選
內容來自使用者:陽夏秋天
我是人力資源管理專業的學生，關於畢業**的題目實在是難以確定 求指點一個比較好寫的選題。
4樓：du知道君
人力資源供給預
測分為內部供給**和外部供給**兩部分。具體步驟如下： 1、進行人力資源盤點，瞭解企業員工現狀； 2、分析企業的職務調整政策和歷史員工調整資料，統計出員工調整的比例； 3、向各部門的人事決策人瞭解可能出現的人事調整情況； 4、將2、3的情況彙總，得出企業內部人力資源供給**； 5、分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：
（1）公司所在地的人力資源整體現狀； （2）公司所在地的有效人力資源的供求現狀； （3）公司所在地對人才的吸引程度 ； （4）公司薪酬對所在地人才的吸引程度； （5）公司能夠提供的各種福利對當地人才的吸引程度； （6）公司本身對人才的吸引程度。 6、分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括： （1）全國相關專業的大學生畢業人數及分配情況； （2）國家在就業方面的法規和政策； （3）該行業全國範圍的人才供需狀況； （4）全國範圍從業人員的薪酬水平和差異； 7、根據5、6的分析，得出企業外部人力資源供給**； 8、將企業內部人力資源供給**和企業外部人力資源供給**彙總，得出企業人力資源供給**。
一、人力資源的需求** 人力資源的需求**就是估計組織未來需要多少員工，需要什麼型別的員工。因此，人力資源的需求**應該以組織的目標為基礎，既要考慮現行的組織結構，生產率水平等因素，又要預見到未來由於組織目標調整而導致的一系列變化，如組織結構的調整，產品結構的改變，生產工藝的改進，新技術的採用等，以及由此而產生的人力資源需求在數量和技能兩方面的變化。 1。
經理判斷法 經理判斷法是最常用的**方法之一。這種方法要求經理們坐下來認真分析他們未來一段時期的工作量或業務量，然後確定他們需要多少人員。經理判斷法有兩種形式：
「自下而上」和「自上而下」。 採用「自下而上」的形式**人力資源需求時，由一線經理提交人力資源需求**方案，上級管理部門審批。 在許多時候，也可以採用「自上而下」的形式，由最高管理層**公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。
**結果要與部門經理討論，並徵得部門經理的同意。 最好的**方法是將「自下而上」和「自上而下」兩種形式結合起來。由最高管理層為部門經理準備一個人力資源規劃指南，該指南明確了公司未來經營活動的基本設想，以及預期所要實現的目標。
部門經理根據規劃指南對本部門的人力資源需求進行**，人事部門要為業務部門的人力資源需求**提供諮詢和幫助。同時，人事部門要對公司整體的人力資源需求進行**。由主要部門負責人組成的人力資源規劃小組對業務部門和人事部門的需求**報告進行稽核和協調，將修改後的人力資源需求**報告提交最高管理層審批。
2。趨勢分析法 趨勢分析法是利用過去的員工人數**未來人力資源的需求。採用這種方法的關鍵是選擇一個對員工人數有重要影響的**變數，最常用的**變數為銷售量。
銷售量與員工人數之間的關係為正相關。如圖2-4所顯示， 橫軸表示銷售量， 縱軸表示實際需要的員工人數。當銷售量增加時， 員工人數也隨之增加。
利用這種方法，經理們可以近似估計不同銷售量時所需的員工數量。 隨著計算機的廣泛使用，人力資源經理們有了一個重要的**工具----迴歸分析法。由於公司業務量的變化與員工數量的變化成正比，所以，迴歸分析法成為最常使用的**方法。
但在大多數情況下，員工數量是由多個因素決定的，因此可以考慮採用多元迴歸進行**。 3。工作分析法 工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數量是可以測定的。
在生產企業中應用這種方法時首先要確定企業計劃的生產量或者每個部門的任務量，然後根據直接生產工人的標準工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數量。 這種方法和下面將要介紹的比例分析法結合使用可以計算所需的間接生產人員的數量。 4。
比例分析法 比例分析法是通過分析過去直接生產人員和間接生產人員的比例，並且在考慮未來組織或生產方式可能變化的基礎上，**未來直接生產人員與間接生產人員的比例。當採用工作分析法確定了直接生產人員所需數量後，可利用比例分析法確定間接生產人員所需的數量。
二、人力資源的供給** 人力資源需求**只是人力資源規劃的一個方面，通過需求**組織可以瞭解到未來某個時期為實現其目標所需的人員數量和人員技能要求。除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。人力資源供給**就是測定組織可能從其內部和外部獲得人力資源的數量，它應以對組織現有人員狀況分析為基礎，同時要考慮組織內部人員的流動狀況，瞭解有多少員工仍然留在現在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調離、辭職或解僱等原因離開組織。
1。現有人員狀況分析 對現有人員進行分析是人力資源供給**的基礎。分析現有人員狀況時可以根據人力資源資訊系統或人員檔案所收集的資訊，按不同要求，從不同的角度進行分析。
例如，分析員工的年齡結構可以發現組織是否存在著年齡老化或短期內會出現退休高峰等問題；對員工的工齡結構進行分析有助於瞭解員工的流失狀況和留存狀況；對現有人員的技能和工作業績進行分析便於瞭解哪些員工具有發展潛力？具有何種發展潛力？是否可能成為管理梯隊的成員？
未來可能晉升的位置是什麼？除此之外，還可以根據需要對組織的管理人員與非管理人員的比例、技術工人與非技術工人的比例，直接生產人員與間接生產人員的比例、生產人員與行政人員的比例等進行分析，以便了解組織的專業結構、不同人員的比例結構等。技能清單是分析現有人員狀況的有效方法。
2。員工流失分析 員工流失是造成組織人員供給不足的重要原因，因此在對人力資源供給進行**時員工流失分析是不容忽視的因素。員工流失分析可以藉助一系列指標來進行。
（1）員工流失率分析 員工流失率分析的目的在於掌握員工流失的數量， 分析員工流失的原因，以便及時採用措施。 員工流失率＝一定時期內（通常為一年）離開組織的員工人數÷同一時期平均的員工人數×100％ 該指標計算方便且便於理解，所以被廣泛使用。但這一指標有時也容易產生誤導。
假定某公司有100人，該公司一年的員工流失率為3％，根據員工流失率計算公式**第二年將有3人可能會離開公司，這意味著公司可能會出現了3個工作空位。但如果仔細分析後發現3％的員工流失率是由公司一小部分人員的頻繁流失造成的，比如說程式設計師這一崗位一年中3人離開公司。雖然流失率仍然是3％，但實際的工作空位只有一個。
所以在利用員工流失率進行分析時，既要從公司角度計算總的員工流失率，又要按部門、專業、職務、崗位級別等分別計算流失率，這樣才有助於瞭解員工流失的真正情況，分析員工流失原因。 （2）員工服務年限分析 有些公司在對員工流失情況進行分析後發現，在離開公司的員工中，他們服務年限的分佈是不均衡的。通常而言， 員工流失的高峰發生在兩個階段，第一階段發生在員工加入組織的初期。
員工在加入組織前對組織有一個期望或一個理想模式，進入組織以後可能會感到現實的組織與他的期望是不一樣的，或者他對組織文化或工作不適應，在這種情況下，員工會很快離開組織。此後會出現一段相對穩定階段。第二個離職高峰期通常會發生在服務年限4年左右。
經過幾年的工作，員工積累了一定的工作經驗， 同時他們對原有工作產生厭煩情緒。如果這個階段組織不能激發起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會很快離開。員工服務年限分析既可以為員工流失分析提供補充資訊，又可以為員工發展提供有益資訊。
圖3-5表示了員工服務年限與流失率之間的關係。 （3）員工留存率分析 員工留存率分析也是員工流失分析的一個重要指標。它是計算經過一定時期後仍然留在公司的員工人數佔期初員工人數的比率。
比如公司期初有10名程式設計師，兩年後留在公司的有7名，則兩年留存率為70％。五年後仍留在公司的有4人，五年留存率為40％。通過留存率計算公司可以瞭解若干年後有多少員工仍留在公司，有多少員工已離開公司。
3。組織內部員工流動分析 組織內部的崗位輪換、晉升或降級是管理工作的需要，也是員工發展的需要。因崗位輪換、晉升或降級而導致的組織內部人員的變動往往會產生一系列連鎖反應。
如公司財務總監退休，財務部的財務經理被提升到財務總監的位置，一位會計師提升為財務經理，等等。由於財務總監一人退休，產生了一系列的崗位空缺：財務總監、財務經理、會計師……組織內部員工的流動既是組織人力資源供給的內部**，又會產生新的崗位空缺。
很多企業通過管理人員梯隊計劃、退休計劃和崗位輪換計劃瞭解掌握組織內部員工的流動情況，發現工作空缺，為人力資源供給**提供資訊。 轉換矩陣是進行組織內部員工流動分析常用的一種方法。該方法的基本思路是找出過去人事變動規律，以此推斷未來人力資源變化的趨勢。
轉換矩陣描述了組織中員工的流入、流出和內部流動的整體形式，為**內部人力資源供給提供了依據。 轉換矩陣分析的第一步是做一個人員變動矩陣表。表中每一個因素表示從一個時期到另一個時期人員變動的歷史平均百分比。
通常以5～10年為週期來估算年平均百分比。週期越長，百分比的精確度越高。將計劃期初每個工作的員工數量與該工作員工變動概率相乘，然後縱向相加就可以得到組織內部未來勞動力的淨供給量。
在任何一年裡，80％的合夥人仍然留在組織中，20％的合夥人離開；經理人員中10％的人得以提升，70％的人留在組織中，20％的人員離開。從表2-3看出，原有的40個合夥人中有8人可能離職， 從經理人員中能夠提升8人為合夥人，合夥人總量仍為40人。 而原有的80名經理人員，8人得以提升，16人離職，預計能夠有6人由高階會計師提升為經理，經理人員預計的數量為62人。
轉換矩陣法已經被許多公司所採用，但是轉換矩陣中的概率與實際情況可能會有差距。特別是現在，快速變化的環境和人才競爭的加劇，使員工流動速度加快。所以應用轉換矩陣法時需要考慮其他相關因素。
4、人力資源供給渠道分析 人力資源供給**的任務一是瞭解組織能獲得多少所需的人力資源，二是瞭解從何渠道獲得這些人員。供給渠道分析提供了第二方面的資訊。 人力資源供給主要有兩個途徑：
組織的內部供給和組織的外部供給。當組織出現工作崗位空缺時可以首先考慮是否能夠通過崗位輪換、晉升等方式從組織內部填補崗位空缺。當組織內部無法滿足或無法全部滿足崗位空缺所產生的人力資源需求時，就必須通過外部供給渠道來解決。
然而在很多情況下，及時發現並僱傭到優秀員工並非易事。如隨著全球it業的迅速發展，it人才供不應求。據美國資訊科技協會報告，在2023年新創造的160萬個it工作機會中，有83萬個職位將會空缺。
澳大利亞有關機構**2023年缺乏3萬個it專業人才。由於it專業人才的短缺， 人才爭奪也達到白熱化。不僅各公司、各企業在人才爭奪時用盡招數，各國也制定了吸引人才的相應政策，如美國和德國推出綠卡計劃。
因此，在對人力資源供給進行**時，必須對勞動力市場供給有個清醒的判斷。 人力資源需求**的典型步驟 人力資源需求**分為現實人力資源需求、未來人力資源需求**和未來流失人力資源需求**三部分。具體步驟如下：
1、根據職務分析的結果，來確定職務編制和人員配置； 2、進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求； 3、將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論； 4、該統計結論為現實人力資源需求； 5、根據企業發展規劃，確定各部門的工作量； 6、根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，並進行匯**計； 7、該統計結論為未來人力資源需求； 8、對**期內退休的人員進行統計； 9、根據歷史資料，對未來可能發生的離職情況進行**； 10、將8、9統計和**結果進行彙總，得出未來流失人力資源需求； 11、將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求彙總，即得企業整體人力資源需求**。 我的也不是很全面 希望能幫到你
關於人力資源管理，關於人力資源管理方面的論文該怎麼寫呢
1.處理事務 員工招募，勞資糾紛，規章制度的制定與監督執行薪資管理，激勵措施 2.背景 管理專業，現在已經有人力資源管理專業了 3.晉升 人力資源總監 副總 4.敬仰 無學無止境 5.上下班 普通員工正常上下班，在需要時加班，主管以上加班多一些 關於人力資源管理方面的 該怎麼寫呢 人力資源管理是什麼...
人力資源管理求答案,多選題,人力資源管理求答案,多選題
1.ab 2.bde 3.abcde 4.ce 5.acd 1.bde 2.bde 3.abcde 4.abcde 5.acd 人力資源管理 題目 求答案 動機的型別 一 生bai理性動機du和zhi 社會性動機 按照動機的起dao源分 二 近景性 內動容機和遠景性動機 按照動機影響範圍 持續作用時...
關於人力資源管理的名人名言，人力資源管理名言警句
1 企業的經營，不能只站在單純的一個角度去看，而要從各個角度分析觀察才行。藤田田 2 經理人員的任務則在於知人善任，提供企業一個平衡密合的工作組織。洛德凱特寇得。3 將來，先進國家生產的產品價值只有很少一部分是從藍領工人的勞動及從資本物中得來，而主要是從設想和創新中得到的。吉福德 平肖第三 4 即使...