1樓：ofweek人才網
**以下資料供參考
留住核心員工五法
1、培育核心員工對企業的認同
妨礙核心員工業績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關於企業的真正的和有意義的資訊。大多數的公司並未將資訊共享放在一個優先地位。結果，許多一線員工對公司究竟取得什麼樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等只有一個籠統而模糊的概念。
而只有讓核心員工更多地瞭解企業的運營狀況、公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到「雙贏」。
2、讓核心員工做有意義的參與
對企業存亡負有責任的核心員工並不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在於讓其做有意義的參與。
當前，僱員參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對僱員觀念隨後所產生的影響。因此，僱員參與方案成功的關鍵在於「有意義」三個字。
大西洋航空公司管理方採取「gits」（「成長與改進團隊」英文首位字母的縮寫）作為提高員工主人翁精神的建設性方法。gits的成員一個個都變成了活動的主人：他們檢查自己所推薦的變革並確定其是否得到有效的落實。
這樣，就完成了從診斷角色向一個更具領導色彩的角色的轉變，從而，使員工能更積極地投入並對業績的改進負有責任。
bayer公司則通過與其在myerstown的工廠員工進行諮商，意識到什麼是僱員所認為的當前公司所面臨的最緊要問題。當公司於2023年底收購這家工廠時，僱員由於對90年代初期公司的裁員政策不滿而冷嘲熱諷。管理方認識到讓僱員投入到變革活動中去是克服嘲諷和實施變革的關鍵。
bayer使僱員參與的方法包括兩個步驟：首先召開互動式大群體會議和成立熱點小組以收集全體員工有廣泛代表性的資訊，然後，召集由更小的核心員工群體參加的追蹤會議。每位員工都有參與的機會。
由於活動並不是在走過場，在討論的基礎上，公司內部就如何改進績效對話，員工也為自己設定了在刺激性的薪酬方案中的績效目標，因而改革得以穩步推進。
3、制定明晰的目標
沒有明確的、可測量的績效目標，對企業的認同與投入對核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯絡看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標並定期進行考核。
正是因為牢記這一點，bayer公司的員工與管理方共同開發出了績效記分板。記分板包含了對整個企業進行測評的一整套辦法，反映了員工確實能夠施加影響的五個方面。由於記分板直觀地反映出五個方面在各個時期的變化，因此僱員能夠明白他們自己的績效是如何影響這些變化的以及這些變化又是如何對整個公司的業績產生影響的。
4、切實提高員工對工作的安全感
由於經濟的全球一體化和商業競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這並不意味著僱員就不需要工作安全感。工作安全感只是意味著：如果僱員正確地完成他的工作並幫助他所在的企業取得成功，那麼這個成功將有助於他保住自己的飯碗或提高他發現另一個工作機會的機率，並且這還會反映到其薪酬的增長上。
例如，aristokraft公司鼓勵主管提高他們的教導技能，因為這將有助於他們輔導僱員取得更好的業績，從而提高全體人員的安全感。bayer公司的管理方則通過坦誠的溝通向員工解釋公司的策略並對員工的關心做出迴應。即使管理方在面對他們自身也不知道答案的某些問題時，他們也會直言相告：
我不知道，但我會盡力去發現並告訴你。現在，主管每月都會得到關於績效測評指標的反饋報告並與員工共享這些資訊。這種溝通提高了員工的工作安全感，因為他們知道管理方並不是在刻意隱瞞某些可能的壞訊息。
5、向核心員工提供富有刺激性的一攬子獎勵方案
要想使核心員工對組織具有較高的承諾和卓越的績效表現，最後一項條件就是提供一個極具競爭力的和刺激性的一攬子獎勵方案。
2樓：亂嶺南
對核心人才的獎賞之所以不能總是湊效，很大程度上在於獎賞的隨意性，缺乏剛性的制度約束。當對核心員工的獎懲無法以制度的形式出現，而完全由企業領導自由裁量的話，就難免將現代企業管理重新牽引回人治的泥淖。
因而，必須以系統的管理制度明確如下問題：
ø 核心員工的篩選標準如何確定？
ø 核心員工的發展通道應如何區別於普通員工？
ø 核心員工的考核辦法與獎懲機制應如何設定？
ø 不同層級核心員工的管理策略是否要體現出差異性？
通過制度將核心人才和普通人才區分開來，因材施教，實行制度化而非隨意性的差異化管理，是做好核心人才的選用育留的保障。
有篇文章寫的比較透徹，可以看一下，網頁連結
如何留住企業的核心員工
3樓：匿名使用者
僅供參考
一、肯定員工的價值 現代企業管理應該「以人為本」，提出有助於員工實現自我價值和組織目標的管理措施，真正吸引和留住企業的核心員工，以便更好的留住企業的人才。現代管理者應該深刻認識到企業與員工實質上是一種「雙贏」關係：讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。
企業的核心員工不是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與企業更多地體現為合作關係。
二、提供合理的薪酬水平 制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。首先，薪酬體系要解決內部的公平性和外部的競爭性，應在企業和市場不斷的發展過程中，進行相應的維護調整。其次，薪酬要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤，要與績效評估結果結合起來，讓員工明確自己的努力方向，調整員工的行為習慣和工作目標。
再次，薪酬也應作為激勵員工學習動機的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代的挑戰。
1.年薪制。這種薪酬制度適用於企業的高階管理人員。年薪制更加人性化和科學化，更加能得到員工的好評，對員工的激勵效果也更好。
2.彈性工資制。有的企業提出打破固定的死工資，把業績與工資掛鉤，實行彈性工資制，這樣就能調動員工的積極性了，尤其是那些從事腦力工作的企業的核心員工有重要的作用。
3.特色福利計劃。福利是吸引和激勵員工的有效手段，但也要注意員工之間的差異性。
比如，一些公司採取7教育培訓福利，它更具有激勵的性質，對於核心員工更為明顯。教育培訓性福利主要包括企業內在職或脫產培訓、企業外公費進修、報刊訂閱補貼、專業書籍購買補貼等。這一方面滿足了渴望進一步提高的需求：
另一方面提高了的員工能力，反過來應用於本企業，又會對企業的生產和管理效率產生積極的影響。
三、核心員工激勵 核心員工自我實現願望強烈，需要良好的物質激勵和非物質激勵。**激勵已經成為留住激勵人才和留住人才的一個重要物質激勵手段。例如：
華為技術****是中國通訊業一家著名企業，其股本結構為：30名的優秀員工持股：40譬的骨幹員工有比例持股：
10～2o茗的低階員工適當持股。它有利於激發員工的工作積極性，增強了企業與員工間的利益聯絡， 員工不再單純是被僱傭者，而是有了所有者的身份，這有利於員工隊伍的穩定和工作效率的提高。
給予員工信任是一種良好的激勵方法。信任是一種最簡單、最持久、最廉價、最深刻的激勵措施。尤其是核心員工，他們通常掌握著專業的技術與企業的生存有著重要的聯絡，企業更應該給予他們充分的信任。
四、提供良好的成長環境 1.提供升遷的機會。職位晉升和授權是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現職位空缺時優先考慮內部調動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性迴圈。
同時，也讓其他未被提升的員工看到晉的希望。
2.給員工提供培訓的機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：
「員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高 就肯定是你們的錯。」可見對員工的培訓是多麼重要。而且某種意義上，員工的成長也就是企業的成長。
就核心員工個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當他們發現自己在企業裡停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。這是員工管理髮展、變化的一個趨勢，高新技術產業尤其明顯。
五、營造良好的企業文化 1.要培養核心員工的歸屬感。企業要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業的經營理念、運營現狀及存在的司題；同時讓核心員工感到自己是企業的主人，而不僅僅是依令行事的僱員，從而使員工認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，激發出員工更大的工作熱情。
2要培養核心員工的成就感。企業既然要重用核心員工，就應授予其一定的權力，賦予其相當的責任。企業越是給核心員工壓擔子，越是能調動員工的工作積極性，越是能激發員工的責任感。
企業對核心員工的工作成績給予及時充分的肯定也讓員工能從工作中得到滿足感。
3.要和員工建立共同的願景，明確奮鬥目標 在企業文化中加八芡同願景，就等於為企業注入了無可衡量的永恆價值和取之不盡的潛能。組織共同願景是企業凝聚力的核心。
也是企業激勵員工最有效，最富挑戰一^領域。
六、實施有意義的參與 核心員工都有著很強烈地參與管理的願望和要求，讓他們參與管理，既能使企業在做決策時可以獲得有價值的知識，更能做出正確的決策，又可以形成員工對企業的歸感認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。讓核心員工有意義的參與能給他們創造更大的發展空間.這種方式不僅顯示出了他們所擁有的智力資本，而且使他們的創造力具有挑戰性。
七、建立人力資源資訊系統 隨著計算機技術的普及及企業資訊管理系統的更新升級，建立人力資源資訊系統勢在必行。把企業的人力資源資訊製成一個資訊包，能更加方便和增強管理有關人力資源資訊。通過這些資訊，企業可以隨時瞭解核心員工離職率變動情況，以及離職原因，從而有針對性地及早採取相應措施，可以很好地瞭解同行業人員資訊、同行業人才需求資訊、人才供給資訊等。
八、謹防誠信的流失 首先，不要輕易許諾員工。其次，說到不如做到，重在企業的行動。作為老闆即使能給員工十分，在允諾時也要留有餘地，不要把話說滿，最多允諾到能力的八分。
第三，許諾要明白清晰，不可含糊其詞。第四，謹防「隱性許諾」。隱性許諾就是.
老闆雖然沒有明確承諾員工，但員工自認為老闆就應該如何，如果老闆沒有做到，員工會認為老闆失信。最後，應該注意 些不應輕易允諾的情況。在允諾員工時應注意有些東西不要輕易允諾例如 股份問題。
股份問題是敏感話題。因為一涉及到股份問題，就涉及到企業的最高權力問題，尤其是產權問題。核心員工的價值及重要性是不言而喻的，從企業核心員工流失的原因著手進行分析，提出了留住核心員工的各項具體措施是勢在必行的。
首先肯定了核心員工的價值定位，然後提供各種合理的薪酬去激勵員工，營造良好的企業文化，讓員工參與管理及謹防誠信的流失等措施來激發核心員工的潛能，讓他們為企業創造更大的價值，從而保留住這些核心員。
我們知道核心員工是企業的支柱，離開了核心員工企業枵無法生存。有人曾這樣說，企業自勺：「企」雲掉人就成止了，可見人和企業之間的緊密聯絡。
現在企業倡導「以人為本」重視人的發展，而核心員工更是企業佔勺生命線，必須重視核心員工的重要性，留住核心員工是企業生存發展的根本。
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