1樓：可可粉醬
戰略的核心就是整合，品牌戰略是企業戰略中的戰略，必然要求企業在資源、能力、技術、管理、營銷、人力資源、廣告等各個方面都服務於品牌，通過系統提升企業的品牌競爭力來推動企業更進一步的發展。 戰略就是如何有效地圍繞目標整合資源。
戰略是以建立持久競爭優勢為目的的一系列整合行動。戰略就是首先做正確的事情，而戰術則只是把事情做正確。成功企業總要解決市場中至少一個核心問題，並且明顯優於競爭對手。
企業要想長期成功，就要能夠使客戶得到與眾不同的效用，同時樹立差異化的品牌形象。
2樓：匿名使用者
三個核心分別是：企業在**？企業去**？我們何時競爭（行動）？
企業戰略管理體系的設計其實質是圍繞著企業的三個核心問題進行細化設計的過程，「企業在**」是指明晰企業的位置，我們的優劣所在，我們如何從廣泛的市場參與中選擇有價值的目標市場與顧客，以提供滿足其需求的服務舉措。
「企業去**」是企業的未來發展方向。「我們何時行動」指我們什麼時間怎樣行動才能戰勝競爭對手，這需要企業詳細分析競爭對手以及獲取較**值的各種策略手段。
3樓：註冊會計師
戰略管理(strategic management)是指對一個企業或組織在一定時期的全域性的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。
4樓：合易管理諮詢
戰略管理的核心是戰略優勢.
確立戰略優勢是所有
工作的重心。戰略優勢在一定程度上說是比較於競爭對手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是針對企業發展的趨勢和環境的要求。因此，我們認為戰略優勢是指企業所具有的能取得競爭優勢的核心能力和環境適應能力的集合，它除了具有核心競爭力的特性，還具有前瞻性和應變性。
戰略優勢既考慮到了企業在一定行業環境中的競爭優勢，包括市場份額、位置、先發優勢、顧客忠誠度、品牌知名度等等，也強調企業擁有的內部資源優勢，包括資金優勢、企業文化、高效的內部溝通、優秀的人力資源、核心技術、研發能力，還包括市場網路、渠道資源、公共關係，環境應變能力等內外結合的綜合優勢。可見戰略優勢兼顧了短期利益與長期利益、發展速度與企業規模、自身能力與市場機會、市場地位與產業先見，將長期以來一直分離的企業外部因素與內部因素進行了綜合，特別考慮了企業對激烈變化的市場環境的適應，對現代企業建立企業戰略是恰當的。
5樓：匿名使用者
呵呵 你這個問題是競爭戰略理論當中的一個所涉及的問題 這個理論認為戰略管理的核心即是核心能力,。所謂核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通過向外輻射,作用於其它各種能力,影響著其它能力的發揮和效果。但每個企業對這種核心能力的定義是不一樣的，如有的企業把獨特的企業文化作為核心能力，有的企業的目標應是在產品效能的特殊設計與開發方面建立起領導地位,以保證企業在產品製造和銷售方面的獨特優勢，並以此作為企業的核心能力。
因此戰略管理的核心並不是一定的，這要看企業的高層管理者的認識程度。 呵呵 一點淺見 別見笑
6樓：笑笑師伯
戰略管理的核心是決策和計劃。
7樓：匿名使用者
戰略管理的核心是如何管理好企業的經營管理，就像風險管理的核心是如何管理好企業的戰略管理，經營管理的核心是如何管好企業的運營管理，運營管理的核心是如何管理好企業的生產管理。
8樓：匿名使用者
戰略管理的核心是戰略目標
9樓：匿名使用者
戰略管理的核心是努力做到: 環境---戰略---組織的動態平衡。
要了解戰略，需要明確如下三個概念：戰略、戰略規劃、戰略管理。
戰略就是方向與目標。戰略的本質是選擇。選擇的難點在放棄。
戰略規劃包括制定戰略以及為實現企業戰略目標所設計的步驟（路徑）、策略及具體的舉措。
戰略管理有廣義與狹義之分。廣義戰略管理包括戰略規劃，狹義戰略管理就是戰略規劃在實施過程中的檢查（戰略質詢） ，調整與期終戰略審計。
制定戰略規劃，實施戰略管理的意義：
首先，企業發展到一定程度，要再發展或更進一步，或者是遇到發展障礙或困境，又或者是謀求在市場競爭中獲勝，這些都需要戰略方針指引；
同時，僅有戰略方針是不夠的。還需要規劃具體的步驟、策略以及一系列的舉措，刻畫出可行的路徑，來保障戰略實現。
同時，企業內外環境時刻都處於變動之中，戰略制定後並非一成不變，而是要積極地進行戰略管理。包括根據內外變化對戰略進行相應調整，與內外環境保持動態平衡；同時，戰略在實施過程中，也會逐步曝露初始的戰略設計所存在的不足，比如缺陷或考慮不周，這都需要對戰略予以改進完善。
當然，要做好戰略規劃與管理並非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。
企業可以自己組織內部人員編制戰略規劃，實施戰略管理，也可聘請外部諮詢機構幫助。
國內戰略諮詢機構有明德戰略，創始人婁勇是國內戰略管理第一人，專注戰略二十年，美譽深具，企業信服。
什麼是戰略管理
10樓：註冊會計師
戰略管理(strategic management)是指對一個企業或組織在一定時期的全域性的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。
11樓：匿名使用者
三個核心分別是：企業在**？企業去**？我們何時競爭（行動）？
企業戰略管理體系的設計其實質是圍繞著企業的三個核心問題進行細化設計的過程，「企業在**」是指明晰企業的位置，我們的優劣所在，我們如何從廣泛的市場參與中選擇有價值的目標市場與顧客，以提供滿足其需求的服務舉措。
「企業去**」是企業的未來發展方向。「我們何時行動」指我們什麼時間怎樣行動才能戰勝競爭對手，這需要企業詳細分析競爭對手以及獲取較**值的各種策略手段。
12樓：匿名使用者
(一)戰略制定原則
戰略原則是戰略的最高層次，它是指導和規範戰略選擇與行為的哲學思想和行動原理。沒有戰略原則，戰略分析、選擇、制定、實施等就會缺乏堅實的理由和明確的方向性。例如「戰略必須因人因時因地而異」，就是一條非常重要的戰略原則，誰違反了它誰就會犯下大錯。
在中外哲學思想中，尤其是在中國諸子百家思想中，埋藏著大量這樣卓越的成長性或競爭性哲學原理。戰略在本質上作為一種競爭、成長策略，毫無疑問，應該遵循這些基本的哲學原則、原理。如果沒有對戰略思想、戰略原則、戰略原理的哲學思考，就不能看到戰略的內在本質和真正的動力源泉。
(二)確定或重新審視公司的使命
制定公司的戰略，首先要確定公司經營的宗旨，包括對公司經營目的、經營哲學、經營目標等方面的描述。戰略使命是公司未來發展的一幅藍圖，為公司提出一個長期的發展方向。它向內部員工和大眾表明：
公司未來將要成為什麼樣的公司?公司未來的業務組合是什麼?公司要佔領什麼樣的市場位置?
(三)設定戰略目標體系
建立目標體系，將公司的戰略使命轉換成公司要達到的具體業績標準，從而使得公司的發展有一個可以測度的標準。公司總的目標應分解成各個職能部門和各級管理者的、明確具體的分目標，這樣才能在整個公司中形成一種以結果為導向的氛圍。從整個公司的角度來看，需要建立兩種型別的目標：
財務目標和非財務目標。如果沒有足夠的贏利，那麼公司所追求的戰略使命，公司的長期健康性，以至公司的生存，都將受到威脅。如果公司的經營業績不能反映公司不斷提高的競爭力以及日益強大的市場位置，那麼，公司的進展就不能鼓舞人心，公司繼續產生良好財務業績的能力也將受到懷疑。
(四)進行戰略分析
戰略分析的任務是根據壽險公司目前的市場「位置」，通過分析發展機會來確定未來應該達到的市場「位置」。戰略分析包括外部環境分析和內部環境分析兩個部分：外部環境分析是分析公司所處的外部環境正在發生的變化和趨勢，這些變化將給壽險公司經營活動帶來哪些影響，目的是要找出經營環境中存在的發展機會和威脅。
這裡所說的環境，不僅是指社會的巨集觀環境，如經濟、政治和科技發展等，還包括行業結構的特點、變化趨勢等。內部環境分析是根據公司的內部因素，如在市場中所處的相對地位，擁有的資源和能力等評價公司的能力，分析公司相對於競爭對手所具有的優勢和劣勢，從而找出公司的核心競爭力。
(五)制定戰略方案
根據戰略分析確定的戰略目標，制定能同時符合「公司使命」、「環境機會和威脅」、「內部優勢和劣勢」三個方面要求的若 幹戰略方案，這是戰略選擇的基礎和前提。
(六)選擇戰略方案
經營管理者根據預先確定的評價標準和分析模型對每一個方案進行評估，找出各自有價值部分和資源約束部分，在具有適用性、可行性和可接受的方案中選擇一種或幾種戰略，以確定哪一種方案最有助於實現公司的發展目標。需要明確的是，戰略選擇並不是一個完全理性的過程和純邏輯的行為，它實際上是一個管理測評問題。在另外一些情況下，它可能是不同利益集團討價還價的產物和不同觀點的折中。
實際上，即使沒有人為因素的影響，由於資訊的不完整性，所選擇的戰略也不一定是最佳戰略，何況任何戰略都免不了存在一些不足和危險，因此，戰略選擇實 質上是一個對各種方案的比較和權衡，從而決定較滿意方案的過程。戰略管理並沒有固定的公式可依賴，如果能夠把握各方面的變化，特別是找出對公司經營影響最大的因素，戰略管理的威力便可以逐漸地顯現出來。
(七)組織實施戰略
戰略實施是將戰略轉化為行動的過程。通過全面的戰略分析，選擇一個好的戰略固然重要，但同樣重要的是通過切實可行的步驟和方法將戰略轉化為具體的、可執行的行動。有效地實施一個正確的戰略將收到理想的效果，而低效率只能在較長時期內達到目標，甚至可能錯過發展的機會。
同樣，快速地實施一個錯誤的戰略，只會使公司經營誤人歧途。對於一般壽險公司來說， 戰略實施主要涉及以下問題：
2．調整組織結構。一個新戰略的實施必然會對壽險公司原有的組織結構產生影響，這種影響主要表現在或是改變了公司的經營範圍，或是改變了業務的重心。前者意味著壽險公司關鍵性經營活動的改變，例如將公司的核心業務從發展人壽保險改變為養老保險**管理。
在這種轉變中，壽險公司銷售領域和經營管理都會發生變化，最後勢必引起組織結構的改變和管理關係的改變。後者將使原組織結構中職能部門之間的重要程度發生變化，原來重要的職能部門，現在變得可能不重要；而原來不重要的職能部門，現在變得可能重要。例如壽險公司經營戰略由發展保費規模轉變為注重對客戶的服務，則客戶服務部門的重要性就得到提高，而銷售部門的重要性就降低，這些變化都會提出改變組織結構的要求。
(八)建立戰略調控系統
在戰略制定和實施過程中，為了使實施中的戰略達到預期目的，實現既定的戰略目標，必須對戰略實施進行控制。這是因為在戰略實施過程中經常會出現一些問題：一是產生與戰略計劃要求不符的行動。
這一般是由戰略執行者個人的認識、能力、掌握資訊的侷限性以及個人目標與公司目標不一致所造成的。二是有時還會出現戰略計劃的區域性或整體已經不符合外部環境或內部條件的狀況，這一般是由於原來的戰略計劃制定不當或外部環境與原來的分析**不同造成的。因此說戰略控制是監督戰略實施程序、及時糾正偏差，確保戰略有效實施，使戰略實施結果基本上符合預期計劃的必要手段，或者說是根據戰略決策目標標準對戰略實施過程進行的控制。
為此，壽險公司要建立控制系統，用技術手段監督和評估戰略執**況，並將執行結果反饋給戰略執行者。另外，還要根據市場和環境的變化及時調整戰略，以保證戰略的正確性。
戰略控制既存在於戰略實施過程當中，也存在於戰略實施結束之後。當一定時期一個穩定的戰略實施當中或完成之後，公司在對戰略實施成果進行評估的基礎上，對戰略進行符合形勢發展的調整。從某種意義上來講，戰略管理過程其實是一個不斷制定戰略又修改戰略的迴圈過程，因此，公司的戰略管理部門應該是公司內一個常設機構，是公司管理系統中的靈魂部分。
什麼是戰略戰略管理的性質是什麼
強烈推薦看一本經bai典的書,du戰略管理 格里zhi 約翰遜 gerry johnson 戰略是一個組織 dao長期的發展發版展方向和 權範圍,它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢,從而實現利益相關方的期望。戰略在組織中有三個層次 公司層面戰略 業務單位戰略 運營戰略。戰略管理包括瞭...
什麼是戰略型財務管理？戰略型財務管理與保障型財務管理存在哪些
財務戰略的型別 1 快速擴張型戰略 通常將絕大部分的利潤乃至全部利潤留存的同內時，大量地進行外部籌資，更容多利用負債使企業享受財務槓桿效應和防止淨資產收益率和每股收益的稀釋。收益的增長相對資產增長具有一定滯後性，出現 高增長 低收益 少分配 的特徵 2 穩健發展型戰略 3 防禦收縮型戰略 財務管理戰...
戰略管理涉及哪些基本要素，戰略管理的要素包含哪些
b c d 戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素 戰略分析 瞭解組織所處的環境和相對競爭地位 戰略選擇 戰略制定 評價和選擇 戰略實施 採取措施發揮戰略作用 戰略評價和調整 檢驗戰略的有效性。1 戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確...