1樓：匿名使用者
企業如何做好內部品牌管理
年三十早上，集團總部大廳熱鬧非凡，所有集團高層、分公司高層與各部門主管領導齊聚一堂，共同見證了集團總裁與集團總經理共同揭幕集團新logo的輝煌一刻。
過去的三個月裡，集團新品牌的ci在與某知名諮詢公司的反覆磨合中設計完成，所有的ci視覺應用、理念與行為規範均已被諮詢公司文字化，這是他們要求高額的所謂「品牌整合」服務費的成果。他們把厚厚一沓的文字規範交給公司領導，收錢之後自得意滿的退出，然後留下一堆有待細化執行的ci理念與規範文字。
內外品牌管理差別
大多數諮詢公司習慣做「甩手掌櫃」，他們總是刻意強調自己的專業、創意與策劃力，以作為收取高額服務費的依據，他們會賣給企業一個個ppt、點子、策劃案與設計畫面，然後冠之以「品牌整合」「品牌戰略規劃」「品牌定位」的名頭「粉飾」光鮮後賣給企業。他們更注重讓他們的客戶經理一遍遍不厭其煩的督促企業付費，而不是將方案結合企業的組織結構與業務流程進行細化，跟蹤客戶的每一個執行細節。
藉助諮詢公司力量進行品牌重塑的企業多半會有後遺症。面對一堆花費了高額服務費從諮詢公司手上購買來的ci文字，他們不知道該如何一步步將之真正付諸於執行，讓新品牌理念內化到企業每一個員工的一言一行上。即使知道，他們也清楚，這是一項耗時費力的浩大內部改造工程，絕不是區區上百頁的文字與**所能解決的。
品牌再定位後，一切都需要重新變革。首當其衝要改變的不僅僅是市場操作的方法，讓顧客感受到品牌變化的新氣息，接受調整後的新內容，更要對品牌與顧客的每一個接觸點進行有效管理。
品牌內部管理與外部管理在資訊輸出上截然不同。外部管理針對的是顧客、**商與合作伙伴，內部管理針對的是公司上下全體員工，不管是一線與顧客直接打交道的部門，還是後勤支撐部門。外部管理的目的是讓一切外部受眾知曉新的品牌資訊，並認同接受，內部管理的目的則是讓全體員工以身作則，用自己的一言一行給企業的品牌代言。
管理者必須明白，外部管理與內部管理最關鍵的差別是，外部管理僅僅讓顧客認同並接受品牌的賣點就足夠了，而內部管理卻不僅僅要讓員工知道自己產品與品牌的獨特之處，更需要員工知曉品牌的文化、內涵與個性，如果品牌是一個人，那麼公司每一個員工，都應該是一個「品牌標準人」的化身。
「品牌標準人」來自於美國沃爾瑪獨特的經營理念。這個世界零售巨頭永遠不會一擲千金請大牌明星做品牌形象代言，它的每一個分店代言人都是它的內部員工，顧客可以在它的任何一家店裡找到與它商店櫥窗海報上相對應的代言人。沃爾瑪迥異常理的舉動只是為了更清晰的告訴他們的顧客：
沃爾瑪是他們的友好鄰居，為他們節省每一分錢，這顯然比大多數企業單純在板報與牆壁上貼些標語、橫幅的行為要好很多。
不是每個企業都需要內部品牌管理
然而，需要警惕的是，內部品牌管理並非人人必要，中國企業在經歷了一輪「企業文化浪潮」的浮誇洗禮之後，如果再跟風趕潮進行內部品牌管理，對企業員工的精神生活與工作幹勁莫不是一場劫難。內部品牌管理的提倡是否必要，應視行業與市場的實際需要而定。對於一個顧客更看重產品實際利益而非品牌的市場而言，提倡內部品牌管理會是一句名不副實的空話。
內部品牌管理理念的產生有兩個至關重要的前提：一是行業與市場是否需要企業塑造品牌，二是企業的品牌調性系統是否規劃齊全，是否是一個完整意義上的「品牌人」。迄今為止，中國企業對於品牌仍然存在著很多誤解，認為商標即品牌，名字即品牌的比比皆是。
事實上，這些僅僅是完整意義上品牌的一部分，真正的品牌應該象一個人，有著人的相貌、性格、氣質與文化舉止，有為人所接受的特長與技能，這些「品牌人」的特徵定義，就是通常所說的「品牌調性系統規劃」。
應該說，在目前的中國市場上，仍然有很多行業與市場是不需要塑造品牌的，因為它們的顧客在購買決策時，壓根就不會考慮品牌的因素，他們更看重的是產品的功能是否滿足自己的實際消費需要，而不是品牌所帶來的歸屬感、身份感與榮耀感。品牌是否重要，不是由企業老闆說了算，是由顧客說了算，顧客在購買決策時越看重品牌，品牌的塑造就越重要。
無所謂品牌，也就無所謂品牌內部管理，因而需要進行品牌內部管理的，僅僅是部分行業的部分企業，而有意識、有能力、有資金實力進行品牌內部管理的，更是鳳毛麟角。品牌內部管理並不是一句簡單的口號，它需要企業的品牌有一個完整意義上的品牌調性系統規劃，有清晰的品牌文化、個性與內涵，有清晰的cis識別，更需要企業在各種場合有意識的進行內部品牌宣導活動策劃，讓品牌的個性與理念通過各種形式的溝通活動深入人心。
沃爾瑪的員工代言與其說是廣告行為，倒不如說是針對內部員工精心策劃的一次有效溝通。這些習慣上被稱作「怪招」的活動策劃，會讓內部員工對品牌的體驗更加深刻，它所起到的效果遠比課堂上空洞生硬的說教容易接受得多。
內部品牌溝通也需要策劃
很多公司在內部品牌文化匯入上，從高到低、從前到後會有清晰的指向性，他們往往會從高到低的進行培訓，先培訓完部門總監級高管，再培訓部門經理級主管，再到下面各部門主任與領班，這種按部就班的行政式說教培訓是企業最常採用的方式，但也是收效最微的方式，因為被培訓的人會被認為是「走過場」。
儘管人力資源部的培訓經理們在課堂上會引入ppt聲畫**演示，會引入一些別開生面的小遊戲，會動輒搬用學校裡的考卷評分方式壓人，但這些並不認為是有效的匯入方式。現場效果說明一切：在偌大一個培訓教室裡，總監之所以去是因為有總裁在場，不好不去；經理之所以去是因為有總監在場，也不好不去……，每一級管理者參加培訓似乎都是「被迫」，培訓經理在講臺上面滔滔不絕，「被迫」培訓的管理者們則要麼交頭接耳，要麼打瞌睡，要麼想著自己部門的煩心事。
常聽一些不知深淺的人力資源同事說，進行企業文化培訓或者新品牌理念的匯入，不就是在公司內外分別就員工、經銷商、**等召開一些溝通會嗎？舉措大一點，不就是新logo展示會嗎？沒有什麼大不了的，只要是召開會議，不外乎是主管領導講話，或者ppt講解，用口進行「填鴨式教學」。
教育界奉行多年的「填鴨式教學」早已被批得體無完膚，難道企業界的培訓還要重蹈覆轍嗎？大多數時候，不管是人力資源部還是市場營銷部，都存在著一個誤區，他們認為只要針對顧客、**與公眾群體的資訊溝通才需要策劃，針對內部員工的溝通就不需要策劃。正因為不需要策劃，他們才會不加考慮的採用單一「填鴨式教學」方式進行內部資訊傳遞，而不是有意識的策劃一些活動或舉措，讓員工在體驗中加深對再定位後的新品牌理念的感受。
我曾經見識過這樣一個總經理，在新logo的名片應用上，他前前後後要求返工三次——第一次是因為新logo主體顏色與標準色有點細微差別，第二次是因為紙張的厚薄沒有達到要求，第三次是因為新logo擺放位置不符合cis系統的文字規範。集團上下幾千人，以人均兩盒名片的成本計，三次返工的成本投入有多大，中間反覆的隱性時間成本又有多大，但該總經理對他的決策非常堅持，他認為新logo如果連名片應用都規範不了，在更多的應用場合能規範起來嗎？
這個事例會讓一些習慣做「甩手掌櫃」的諮詢公司難堪，進行企業cis系統規劃遠遠不是設計幾款logo或拼湊上百頁的使用文字規範那麼簡單。執行的方方面面需要有很多細節上的智慧，需要高層的以身作則與親身示範，需要對所有的溝通活動進行創意性設計，如同沃爾瑪的員工形象代言人策劃一般。
企業如何做好從創業期到成長期的過渡管理
企業的發展一般都需要經過四個時期：創業期、成長期、成熟期、持續發展期（衰退期）。任何企業都離不開這四個時期，只是不同的企業各時期發展的時間長短不同。
不同時期，根據各時期發展的特點，管理方式也應相應地跟進，特別是中國的許多中小企業，目前都經歷著從創業期到成長期的過渡。如何進行這個階段的管理，對企業今後的發展將有著非常大的幫助。
中國的中小企業大部分都是從「小作坊」發展起來的，管理也是「小作坊」式的管理。往往是企業做大了、發展起來了後，就覺得管理跟不上，有點力不從心。這個時期也就是從創業期到成長期的過渡時期，該時期的管理顯得尤為重要，這也是為以後的發展打下堅實的基礎。
從企業創業期到成長期往往會出現管理混亂，其實這是管理跟不上的表現之一。而管理混亂又是表現在很多方面的，如職能不全、職責不清、管理者權責不對等、管理者越俎代庖等等一系列問題，要想管理能跟上企業的發展，最重要的就是使企業管理規範化。
如何才能使企業管理規範，筆者認為可從以下幾個方面進行考慮：
一、制度規範化。建立一整套完整的規章制度，讓大家在約束的環境中充分享受到自由，維護自身應有的權益。所有的自由都是相對而言的，制定規章制度也是為了保障公司與個人的利益。
企業是人的集合，是為了搞好企業生產經營活動這個目標而集合的，這個事實本身就制約著人們要按目標需要而行動。人各有思想，如何集個人意志為集體意志，靠企業精神，靠思想政治工作，這是沒有問題的。但精神的作用也不是萬能的，還需要約束，還需要明之以法，需要規章制度。
規章制度有助於企業行為的同一化，有助於企業員工行為的統一化。
二、組織結構明確化。企業組織結構是企業全體員工為實現企業目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。作為一個企業，無論多小，都應具有相應管理職能的部門，「麻雀雖小，五臟俱全」。
但是企業的組織結構的設定應該明確，各職能部門的工作應清晰，企業的組織結構直接關係到企業目標的達成。一個成功的企業，它的組織結構是非常清晰的，設定部門的職能、職責許可權以及與上下隸屬部門的關係等等都進行嚴格的區分。明確的組織結構給企業帶來的是責任清晰化、權力明確化、操作流程化，為企業目標的達成奠定組織基礎。
組織結構明確，各部門都有規定的職責許可權，可加強部門之間的協作，避免推委塞責現象，也可避免因部門職責不清造成的低效率和高成本。
三、部門崗位設定規範化。確定了部門的職能後，部門還需設定相應的崗位，這與組織結構設定類似。規範設定部門崗位可使部門工作效率提高，減少不必要的浪費，避免臃腫的組織出現。
如果崗位設定得特別多，參與這項工作的人就多，企業支付的費用就多；如果崗位設定過少，可能某一個事情沒有人管，或者某一個崗位的員工負擔特別重而產生怨氣，這項工作就做不好。
規範設定部門崗位包括：崗位要求是否實現最有效的配合、每個崗位能否在企業組織中發揮最積極的作用、每個崗位與其他崗位的關係是否協調等。有了這樣的考慮，部門在設定各崗位的時候就能有效控制成本，提高工作效率。
四、工作流程清晰化。企業管理最怕的就是混亂，一亂就顯得無頭緒。一項工作的實施，如果流程不清晰，責任不明確，就很難實施下去，容易出現「無人問津」的情況。
如果有清晰的工作流程，就有明確的責任劃分，部門（人員）之間的協作就不會出現相互推脫的現象。清晰的工作流程可以減少事務在中間環節的「旅行」時間，可以有效地提高工作效率，並可以在工作過程中將可能出現的問題及時處理、解決，減少工作失誤。
企業規範化管理是企業發展的必經之路。在企業從創業期到成長期的過程中，規範化的企業管理為企業今後的不斷壯大提供良好的環境，奠定堅實的基礎。
企業從小到大，從弱到強，都有一段艱辛的路要走。現在市場競爭日益激烈，企業除了保證提供優質的產品外，還需要從提高自身管理上下手，不斷規範企業管理，使其與市場接軌，滿足市場需求，提高市場競爭力。只有這樣，企業才能保證立足市場，不被淘汰，才有可能做強、做大。
如何做好企業的運營管理，如何做好運營管理
企業運營管理 企業管理體系中的重要組成部 如何做好運營管理 社群是個群體，人都有從眾心理，群體只有產生了相應的氛圍才能帶動所有人向前衝。社群成員的行為，除了自制能力，也對社群氛圍提出了高要求。正如馬太效應所說，窮者越窮，富者越富。社群也是兩極分化的形式。拉新，留存，促活，轉化這四點，做好了這四點才能...
如何做好企業員工管理，如何做好內部員工管理？
學會 三明治 式批評法 所謂 三明治 式批評是兩層厚厚的稱讚，中間夾著薄薄的批評。也就是說，表揚一批評一再表揚。這種批評方式效果比較好，被批評的人容易接受，對經理不反感。為什麼會這樣呢？因為批評是否定的，稱讚是肯定的。三明治式批評有兩種肯定，一個否定，肯定的多，否定少，容易平衡被批評者的心理。事實上...
如何做好銷售計劃管理，如何做好銷售管理工作計劃
銷售計劃。要先有銷售目標，然後把目標根據以往時期的銷量，分解目標和時間，把一個月或者一個季度的目標分解成一個個小目標，這樣計劃的實施程度更強些。然後好的銷售計劃要有對競爭對手的分析，一般要對企業自身，最起碼是對當前你面對的市場做一個這對你銷售產品的swot分析，然後有針對性的做計劃，更好一點。如何做...