1樓:功夫噶似
擴大業務bai規模;
應對經濟危機du;
跟上全球zhi經濟發展的步伐。
海爾的整體業務dao線是白內家電為主,這個行業的競爭容過於激烈,海爾要想從眾多的競爭對手中脫穎而出,就必須擴大現有的業務規模,而一旦在國內,海爾就必須面對本土企業的競爭。但是在全球市場上,海爾還有更多待挖掘的客戶,國產的產品優勢就是物廉價美,在發展中國家,海爾這種企業,還是有非常大的機會的。
2023年中國gdp增速為6.9%,專家預計明年增速會更低,海爾這種企業,必須將眼光放到全球市場,才能應對當下的危機。
未來,世界是平的,所有資訊都能夠暢通無阻的流通,作為產品生產企業,就需要儘早將自己的資訊輸出到全球市場,跟上全球經濟發展的步伐,而不是僅在國內市場上做大。
海爾成功的原因是什麼?
2樓:小毒
這個問題很大,簡單說渠道為上,服務至上,創新無上,人者為上,仁者至上!企業文化的核心競爭力和「真誠到永遠」的先進服務理念。
一、海爾的成功是品牌戰略的成功;
二、海爾的成功是張瑞敏先生個人的成功;
三、海爾的成功是服務戰略的成功;
四、海爾的成功是不斷創新的結果。
五、海爾的成功是海爾狠抓基礎管理,實施oec的結果; 以上觀點都有道理,但我認為都沒有談到問題的實質。根據我在海爾的經歷,以及對它的瞭解和感悟,我認為海爾的成功關鍵是人力資源開發和企業文化建設相結合的成功。在市場經濟條件下,兩種力量是最可怕的,一是資本的力量;二是文化的力量。
資本主要解決「物」的問題,是物質方面的事情;而文化主要解決「人」的問題,是精神、追求和創造力方面的事情。當二者結合到一快的時候,企業就會產生巨大的能量,推動企業快速發展。企業在初創時,一般的情況是資本比較匱乏,當企業完成一定的資本積累後,社會各方面的資源都會向企業集中,資本不再是企業的稀缺資源。
這時,企業最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力,這就是企業文化。管理不是萬能的,它可以不讓員工出錯誤,但它同時也能扼殺員工的主動性和創造性,創新也就是一句空話。如何讓員工在「遵紀守法」的前提下進行創造,一直是經營者、管理者力**決的問題,而這恰恰是企業文化建設和人力資源管理要力圖達到的目標。
在這樣一個無形勝有形的時代,對一個初步完成資本積累的企業來說,文化的力量遠遠勝過資本的力量。 很多企業之所以不能形成健康、積極向上的企業文化是因為它們沒有很好的企業文化體系,更沒***企業文化體系得以落實的人力資源系統。企業是一個完整的價值體系,一個企業文化系統至少應包括四方面的內容:
企業使命,它是企業存在的價值和意義,是凝聚員工的力量,是企業的價值源泉;企業的願景目標,它是企業的發展方向和未來目標,是員工發自內心的渴望;企業的核心價值觀,它是企業在實現價值的過程中,堅持的最基本的原則,是所有行為的出發點和歸宿點,它決定了企業價值實現的原則、途徑、方式和方法;企業核心口號,它是指企業如何把自己的價值同社會實現良好溝通,是對社會(尤其是客戶)的一種承諾,它將直接關係到社會對企業的識別,以同其它同行相區別。在張瑞敏那篇《海爾是海》的文章裡,他以大海的氣魄和胸懷回答了海爾存在的價值、追求的目標和企業要堅持的價值觀,並給我們描繪了一幅氣壯山河的美景,它讓每個員工真正看到了自己存在的價值,並且深知自己的價值如何同企業的價值、社會的價值融為一體,這是激勵海爾每個員工前進的根本動力,是克服一切艱難險阻的力量源泉。 企業的人力資源系統是企業文化的重要體現,一個企業重用什麼人往往最直接體現一個企業的價值觀。
可以說企業文化對人力資源管理具有指導意義。人力資源需要解決三方面的問題:一是員工能力如何與工作崗位要求匹配;二是員工個人目標如何與企業目標一致;
三、員工個人價值如何與企業價值統一。而員工個人價值和企業價值的統一最重要、最關鍵,它很大程度上反映了企業文化和人力資源管理的有機結合、統一。很多高層員工同企業分道揚鑣往往是價值追求不一致造成的。
在哈佛管理學院,張瑞敏的講話也證實了這一點,他說,「在中國給每個員工充分發揮的空間很重要」。或許這也正是海爾為什麼堅持「賽馬不相馬」用人之道,實行「員工競聘上崗」的原因。在海爾,力求做到用人的公正,員工升遷靠業績說話。
在海爾,業績突出,被破格提拔和重獎的的員工不勝列舉。 唐海北,海爾集團製冷本部員工。由於技術突出,由普通產品工藝員被提拔為廠長助理。
他以極大的工作幹勁和知識解決了國際技術難題,又被破格提拔為製冷產品本部技術部部長,成為海爾集團年輕技術骨幹。 李子全,海爾洗衣機事業部的一名普通農民工。他每天的工作就是上螺絲。
但他決心將這份普通的不能再普通的工作幹出名堂來,贏得父母對自己的認可和同事的尊重。他勤學苦練,入廠三年,年僅22歲,就獲得「山東省首屆十佳農民工」、「富民興魯勞動獎章」,並參加中國電視臺舉辦的「狀元360」總決賽,進入全國十二強,成為優秀勞動者的代表。 在海爾,象唐海北、李子全這樣在崗位成材的例子還有很多、很多。
**他們成材的原因,我們不難發現,是海爾文化的滋養給予他們追求卓越的精神,是海爾對人才的尊重,對員工價值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創新的激情。是海爾的人力資源管理為企業的文化落實提供了保障,保證了員工積極性和創造性的發揮。而海爾的品牌美譽、服務口碑、創新速度都是結果,而不是原因。
如果沒有企業文化系統和人力資源管理有機的結合,海爾的發展速度不會這樣快。 企業和企業的不同最重要的就是人不同,人和人最大的不同就是觀念不同,追求不同。海爾的文化和人力資源管理塑造了這種不同。
海爾執行長張瑞敏先生曾經深情地對記者說:「在海爾,最讓我感動的是:很多普普通通在平凡工作崗位上的員工,能夠用心去做自己的工作。
一些生產線上普通的工人為了提高生產效率,搞一個技術改革,自己回家拿出錢用自己的業餘時間去做。如果每個人都能夠用心去創造,去發明,去把自己的工作做好,把自己的工作再提高一步,不管什麼困難我們都能克服!只要是人,都希望得到別人的尊重,都希望他自己的價值得到承認。
只要員工為客戶創造了價值,企業就肯定員工的價值,這就是管理的核心。」 另外,我們應該正確評價張瑞敏在海爾的作用。對這個問題,我們不能神話,更不能別有用心地貶低,很多企業之所以成功不在於它多做對了幾件事,而是在於它少做錯了幾件事,對於優秀的企業更是這樣。
張瑞敏先生做到了一個首席執行長官應該做到的事情,並且做的比別人好。我個人認為,對於員工素質比較高的企業,企業的一把手應努力做好三件事情:一是戰略的制定與監控;二是人才的培養與使用;三是培育良好的企業文化。
這些都需要奉獻愛心的工作。可以毫不誇張地講,中國一流的企業家都具備如下特徵:以政治家的遠見來發展公司,以軍事家的膽略來做市場;以詩人般的胸懷來培養人才;以哲學家的深邃來做企業文化;以刺刀見紅的精神來落實企業基礎管理,這些都非常值得每一位立志卓越的中國企業家來學習。
當然張瑞敏先生是榜樣。「要想提高中國企業的競爭力,首先要提高中國企業家的素質,為企業家創造環境」這已是大家的共識,每位企業家更要有這樣的歷史使命感、社會責任感和時代緊迫感,不斷提升自己,為了自己,也為了企業,更為了社會。
3樓:匿名使用者
海爾執行長張瑞敏,一直再探索和踐行各種各樣的管理創新實踐。2023年,張瑞敏帶頭砸毀76臺質量不合格冰箱的壯舉開啟了海爾持續管理創新之路。隨後,張瑞敏創新出「啟用休克魚」的管理理念,擴大海爾的企業規模。
在張瑞敏開放的管理思想指導下,海爾打造了中國品牌的世界地位。隨著物聯網時代的到來,海爾又靈動地變革為創客孵化平臺,打造共創共贏的生態圈系統。張瑞敏信奉上善若水這一理念「上善若水」作為張瑞敏的水式管理哲學的第一個核心思維,其思維核心就是變異思維。
而海爾穩中有進的變革是大家有目共睹的。 「上善若水」反映的就是靈活性思維和適應性思維,海爾想在物聯網時代做一個頂級企業,就是要遵循這種動態的內涵。事實上,他們確實的做得很出色。
4樓:夏宇
理念的匹配性
決定著制度的可執行性 所謂理念的匹配性,是指制度中所依據和植入的理念,與員工願意接受的理念要能夠匹配。或者說,至少員工在理性上,能夠認可制度中包含的理念。我們平時說:
「先進的制度,不一定是好的制度;適合的制度,才是真正好的制度。」這裡「適合」就是指的理念的匹配性。有的企業從大學教授、先進企業或諮詢公司那裡學到了很先進的制度,但是,使用效果卻不理想;有的企業,看制度上去很「土」,卻能產生很好的效果。
其中的原因,很大程度上是理念的匹配性問題。 在海爾企業文化中心,有一張已經發黃的稿紙,上面寫著13個條款,據說,這是張瑞敏到海爾後頒佈的第一個管理制度檔案。在這個制度檔案中,赫然寫著「不許在車間大小便」。
幾乎所有參觀的人,對這一條無不表露出驚訝、疑惑甚至困惑的神色:堂堂海爾,為什麼制度的起點竟然是這樣的? 當我們對海爾13條出臺的背景進行研究時,發現其中深藏著管理的玄妙。
2023年,在張瑞敏剛到海爾時,看到的是一個瀕臨倒閉的小廠:員工領不到工資,人心渙散,在廠區打架罵人的、隨便偷盜公司財產的、在車間隨地大小便的現象比比皆是,公司一年換了四任廠長,前三任要麼知難而退,要麼被員工趕走。怎麼辦?
張瑞敏按照他獨特的理念做出了一系列預料之外又在情理之中的事:首先想辦法從朋友那裡借了幾萬元錢,為每一個員工發了一個月的工資。此舉令所有員工深受感動,也深感意外。
正在大家議論紛紛、東猜西想的時候,張瑞敏結合當時的形勢、企業的狀況和員工急切盼望企業發展的心理,定出了一系列基本的規定:嚴禁偷盜公司財產、嚴禁在車間大小便...... 第一次出臺的制度,一共13條,每一條都不是高不可攀,相反,都緊挨員工的道德底線。任何一條都讓員工感覺「不應該」違背,因此,制度本身具有了極強的可執行性。
更重要的是,張瑞敏沒有讓制度停留在這13條上,而是抓住每一個違反制度的典型行為,發動大家討論,挖掘典型行為的思想根源,上升到理念層次,再以這種理念為依據,制定更加嚴格的制度......在這種管理制度下,每執行一次制度,就沉澱一個理念,以理念為依據,再製定更多的制度。結果是,制度越來越健全,越來越嚴,同時,文化越積越厚重,思想越來越統一。每一個方面都有文化的滲透和影響,同時,每一個方面都有嚴格的獎懲制度。
最終形成了「制度與文化有機結合」的海爾模式。 其實,這一規律,早在革命時期,***就進行了成功的應用。革命軍隊剛剛組建時,成分複雜,理念更不統一。
結合當時的戰士思想水平,***制定了「三大紀律、八項注意」。在這11條中,也沒有高不可攀的條目,從「一切行動聽指揮」、 「不拿群眾一針一線」 到「繳獲要歸公」,都是緊挨戰士的道德底線,讓戰士感覺不難做到,也應該做到。這就保證了制度本身的可執行性。
但是,我們對每一條都嚴格執行,當戰士們因嚴格執行紀律而迅速得到群眾擁護時,我們及時抓住典型行為進行宣傳,當戰士違背紀律時,我們也抓住典型行為,挖掘思想根源,使更多的戰士從中受到深刻的教育。通過這種嚴格執行制度、循序漸進的教育,使戰士不斷鞏固思想理念,提升革命覺悟和思想水平,在此基礎上,用更高的理念制定更完善的制度,結果,也形成了管理制度與文化理念互相作用、互相提升,最後達到高度的統一。h 無論是三大紀律還是海爾十三條,其成功的一個根本原因是,當時制定制度時所依據和植入的理念與戰士和員工所具有或願意接受的理念是高度一致的。
也就是說,在理性上,員工認可制度所提倡的理念。「願意接受」,這就是制度得以執行的根本力量。
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