1樓：1m築造
使用專業的專案成本管理軟體
人工進行專案成本管理的制約因素太多，如溝通困難、協同不到位;資訊孤島現象嚴重，管理者無法掌握一手的資料資訊;管理責任制無法推行，成本管理落實不到位等等。1m築造是以專案為核心的業務財務一體化管理軟體，可以準確監控專案工程中發生的每一個環節，在保障資源合理配置的前提下嚴控專案成本。
健全成本管理組織體系
工程專案成本管理是整個企業所有部門，所有崗位工作人員共同的責任，要想調動所有員工配合成本管理工作的積極性，就必須建立一套健全的成本管理組織體系。企業安排專業的管理人員，對工程專案成本管理進行整體上的籌劃，並且將具體的成本管理方案作為企業運營的一項基本準則，以企業規章制度的形式，對員工的日常工作進行規範，保障在成本管理過程中發現問題時能夠及時地處理。
在施工全程做好成本動態管理
在工程專案施工過程中，成本的支出是貫穿全程的，因此企業也必須保證成本管理的全程有效性。在專案的籌劃階段，應當進行合理的施工設計，儘可能地在保障施工質量的前提下，為企業節約成本。在施工環節，要通過合理的施工人員分配、機械裝置使用方案等，減少不必要的資金支出。
專案竣工時，要及時地將工程結算結果反饋給財務部門。並且要做好成本風險的預防與控制，一旦出現超出預算的情況，要及時調整施工策略，將企業的損失降到最低。
明確成本管理的權利與責任
企業應當設定專門的工程專案成本管理崗位，並且明確該崗位的監督與管理的許可權，同時要對企業的各個部門的成本控制責任進行相應的要求。成本管理人員通過對不同的部門的工作進行成本管理方面的考核，稽核其是否在施工的過程中積極做好了成本管理工作，是否將成本支出控制在合理的範圍之內。對於那些表現積極的部門和員工進行相應的獎勵，對於成本控制不到位的要給予相應的懲罰。
轉變成本管理觀念
企業管理者應當從根本上意識到成本管理對於企業發展的重要性，轉變成本管理觀念，積極地引進先進的成本管理經驗和方法，並且根據企業自身發展和工程專案施工的具體情況，設計合理的成本管理方案。對於企業內的員工，要加強成本管理的宣傳與教育，讓成本管理成為全體員工工作的一部分，推行全員成本控制方案。
2樓：百度文庫精選
內容來自使用者:易發表網
企業盈利通常是通過專案的經濟效益即專案收益的最大化和成本的最小化來實現的。專案成本管理對一個施工企業創造效益至關重要，施工單位要想在激烈競爭的建築市場環境中立於不敗之地，就得提高自身企業在市場的競爭力，而降低工程施工成本是途徑之一。
降低施工成本，著重要從人員管理、材料管理、機械管理、物質管理、現場環境管理、資金管理六個方面加強控制。
人員管理
人員管理包括專案人員管理和施工人力管理。專案人員管理要明確成本管理是全員管理。專案建立之初，在專案經理、商務經理牽頭下做好商務策劃形成內部成本，然後根據這個成本目標層層分解，將各個小目標分類分解到具體每個管理人員。
首先要確立專案部是成本控制中心，合同簽訂後由公司總部對專案部下達目標成本，專案部要對目標成本進行分解，並根據專案整體進度計劃編制工程成本計劃，使成本控制目標具有現實性和可操作性。每月根據施工計劃編制當月成本計劃。月成本計劃是對專案目標成本按月分解並實施的計劃，內容要滿足進行月成本分析的需要。
月末要根據當月實際完成工程量對月初計劃進行調整，使計劃成本與實際成本相對口。每月末財務部門對當月專案成本進行核算，實現當月成本考核，並形成當月成本分析報告。每月上旬都要組織召開成本分析會議，通過分析發現成本管理中存在的問題，制定整改方案和措施，於當月進行整改。
專案實施過程的某一階段或某一專業出現成本超
3樓：工保網
四大成本管理要點！建築施工企業這樣控制成本-工保科技
成本管理不是從專案實施開始的，它貫穿於專案的始終，從最初籌劃投標、確定投標**、簽訂合同、施工、控制施工過程，直到最後竣工收尾，結算審計、每個環節都需要成本管理的參加，只是對最終成本的影響程度不同而已。
從過程成本管理來看，成本管理的關鍵源頭是投標階段，施工準備工作階段、施工階段直到竣工結算階段的成本管理和控制則是施工企業節流階段，這三個過程直接關係到建築施工企業效益的好壞。
一、做好投標階段成本**工作
1、全面瞭解招投標檔案在編制招標檔案時既要評估自己的能力，還要對工程的工期、質量、技術、資金、投標額，材料單價和價差、暫估價材料等做深入細緻的分析工作，同時還應對採用的定額及有關規定及包乾費、投標費、鋼筋調整等詳細說明，工程一旦中標，要及時簽訂施工合同。
2、詳細的成本**工作在招投標階段要做詳細的成本**、分析工作，由企業的專業技術人員測算出投標工程的製造成本價，在符合市場**的基礎上．充分考慮管理費用、財務費用等因素。此外，在製造成本**過程中，還要充分考慮工期、質量目標、技術措施等指標，通過技術評判、經濟分析評價，最終確定可行的投標價。
二、實施成本管理中的合同管理
1、合同的簽訂階段在與國際市場行業逐漸接軌的建築市場中，施工合同對於施工生產工作尤其重要，這就要求在簽訂合同時要在合法、公平、公正的基礎上．對工程資訊進行詳細的調研和反饋，初步制定出一個嚴密可行的談判方案；並由公司專門的合同評審小組對合同的文字認真研究，逐字逐句逐條的分析評價，最終簽訂一份嚴謹、完整、清晰的 合同，為今後更好的履行合同奠定基礎。
2、全面履行施工合同階段在施工過程中，應嚴格按照工程承包合同、招標檔案、中標書等約定專案的施工範圍，專案經理應組織專案全體人員進行書面的專題交底會，對工程承包合同的內容、範圍、各方的責任、義務、目標成本的分解、合同的主要經濟指標、合同存在的風險與履約中應注意的問題等具體落實到各職能部門、各責任區，並將目標成本控制的指標下達到每位主控人員一專案責任工程師，由各責任工程師在工程管理過程中具體控制，對主控範圍內的費用與控制指標經常進行對比，對超指標情況及時反饋並查詢原因、及時調整，專案應有專兼職人員對合同的履約情況進行管理和分析，使工程城本始終處於受控階段。
3、加強合同履行過程控制與索賠管理專案在履約過程中，一方面要認真分析研究合同，正確行使合同賦予的權利；另一方面，要重視合同履約過程中的索賠管理，隨時關注現場動態，做好索賠的各項基礎工作，特別是對那些變更新增工程專案，必須有建設單位書面籤認的設計圖紙變更，並應及時協商確定**，以便索要工程款。
4、加強分包、分供合同的管理在加強總承包合同管理的同時，分包、分供的管理尤其重要。施工企業應根據各企業的實際情況及積累的經驗，擬訂數份標準合同文字，充分體現業主的大合同及工程特點的不同具體要求，經過專業的法律顧問和公司各職能部門的評審，將所有經濟業務納入合同管理，保證合同或協議的質量，真正起到事前監控、全方位監管的作用。
三、施工過程中具體成本控制
1、分包及人工成本的控制對於企業自身專業能力無法完成的施工專案，需要採取分包方式，對於分包工程成本的控制，應本著「量人為出」的原則，以事先確定的責任成本為標底，由2家以上的分包專案進行招標，由公司招標稽核小組採取無記名投票的方式綜合評定後確定最終分包單位。對於分包工程的結算，專案應嚴格按照分包合同執行，各專業分項工程都需經專案責任工程師、工程、質量部門驗收合格後，由經營部根據實際完成的工作量進行結算額，對於勞務分包單位，應選擇實力強、信譽好、工人素質較高的外分包隊，以減少質量成本的支出；另一方面根據經驗，對於勞務分包單位，應選擇實力強、信譽好、工人素質較高的外分包隊，以減少質量成本的支出；另一方面，對於勞務分包，通常將一些低值易耗、中小型工具和零星材料採取一次包死的辦法，同時簽訂材料定額消耗獎罰制度。
材料成本佔整個專案成本60—70％，且涉及的範圍廣。材料成本控制一般涉及材料採購費用、購置成本和材料消耗成本三個方面，主要受採購費用、單價和數量三因素的影響。
2、機械費的控制施工機械配備受現場條件、工期、質量、施工方案、工程特徵等諸多因素的影響，需要公司專業部門和人員對機械的效能、配備情況綜合管理，在滿足工期、質量的前提下，力求合理配備。在施工過程中注意提高機械裝置的利用率和完好率。
3、質量成本的控制質量成本是指為了保證和提高產品質量而發生的一切費用，以及為達到質量標準而產生的一切損失費用，如何尋求質量成本和工程成本的最隹結合，難度較大，企業必須在專案經理的領導下建成質量進度控制系統，對影響質量和進度的因素進行分析和**，減少機會成本的支出，目前制約施工企業資金**的重要因素就是質量因素。它已經直接影響到企業的生存和發展。
4、其它費用的控制專案其它費用開支應嚴格控制在目標成本確定的範圍內，由專案經理確定專案各職能部門的費用指標，對彈性比例較大的辦公、差旅，招待、車輛等費用，建立完善的管理制度，定期分析檢查執**況，獎罰分明。
四、健全竣工決算制度
竣工決算是成本管理的最終結果，也是企業贏利的關鍵。在中標價基礎上確定決算價的關鍵就是索賠和洽商工作，這是一項系統性、全面性、經常性的工作，貫穿整個施工生產過程，專案應對日常施工中的洽商、會議紀要、函文等收集整理。
竣工決算後要附詳細的原始資料和憑證，以便於公司稽核。竣工決算是實施成本管理的真實體現，也是保證公司資金及時**的關鍵，它應由公司至始至終監督稽核完成。
4樓：匿名使用者
工程專案成本管理對策
（1）建立責權利相結合的成本管理體制。
對成本管理體系中的每個 部門、每個人的工作職責和範圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確 保充分有效地履行職責。同時專案經理要對各部門、各班組人員在成本 控制中的績效進行定期檢查和考核，實行有獎有罰，徹底打破幹好幹壞 一個樣，幹多幹少一個樣的格局。
（2）從質量成本管理上要效益
質量成本管理的目標是使 4 類質量成本綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求 的提高會逐漸增加。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會 有一定程度的增長。
而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大， 隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找 到一個質量成本最低的理想點。專案部應正確處理質量成本中幾個方面 的相互關係，採用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到 設計要求水平的前提下，儘可能降低工程成本。
（3）從工期成本控制上要效益
一般來說，工期越短，工期措施成本 越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況 下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工專案 內部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經驗 的積累會逐漸減少。
綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本 為最低的理想點，這一點也就是工期最短且成本最低的最佳點。
（4）制定先進的、經濟合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期 和上級要求為依據，聯絡專案的規模、性質、複雜程度、現場條件、裝備情 況、人員素質等因素綜合考慮。可以同時制定幾個施工方案，傾聽現場施 工人員的意見，以便從中優選出最合理、最經濟的方案。必須強調，施工 專案的施工方案，應該同時具有先進性和可行性。
如果只先進不可行，不 能在施工中發揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。
（5）落實技術組織措施
落實技術組織措施、走技術與經濟相結合的 道路、以技術優勢來取得經濟效益，這是降低專案成本的又一個關鍵。一般情況下，專案應在開工以前根據工程情況制訂技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計。在編制月度施工作業計劃的同時，也可按照作業計劃的內容編制月度技術組織措施計劃。
為了保證技術組織措施計劃的落實，並取得預期的效果，應在專案經理的領導下明確分工：由工程技術人員訂措施，材料人員供材料，現場管理人員和生產班組負責執行，財務成本員結算節約效果，最後由專案經理根據措施執**況和節約效果對有關人員進行獎勵，形成落實技術組織措施的一條龍。必須強調，在結算技術組織措施執行效果時，除按照定額資料等進行理論計算外，還要做好節約實物的驗收，防止「理論上節約、實際上超用」的情況發生。
（6）組織均衡施工，加快施工進度
凡是按時間計算的成本費用，如專案管理人員的工資和辦公費、現場臨時設施費和水電費，以及施工機械和週轉裝置的租賃費等，在加快施工進度、縮短施工週期的情況下，都會有明顯的節約。除此之外，還可從使用者那裡得到一筆相當可觀的提前竣工獎。因此，加快施工進度也是降低專案成本的有效途徑之一。
（7）完善成本管理辦法
每一個工程專案都有其自身的特點，要根據工程專案本身的特點，制定有針對性的、操作性較強的專案成本管理辦法，並且要責任到人、切實可行，使專案的成本控制有法可依、
急！！求建築工程專案管理案例急！！求一個建築工程專案管理案例
我覺得你自己想一個好了，因為書上很少有的，網上即使搜到了也要註冊或者金幣之類的。專案策劃就是你如果看中一塊地或者有一塊地，你用來造房子，你要用什麼樣的品牌宣傳，你要進行可研，判斷造房子合不合算，如果合理的話你要怎樣宣傳的組織活動，等等事情。專案組織大概有招標啊，檔案資料的確定，施工方，監理方 業主等...
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