1樓：天財商龍
現在餐飲企業大部分都在考慮資產輕量化，加工中心、配送中心都在紛紛外包。從趨勢上來說，除了向新零售或央廚共享的方向去發展的餐飲企業會建設自己的**廚房，餐飲企業自己做生產的情況已經越來越少。所以餐飲企業現在其實是向兩級分化、兩個方向去發展的：
一種是資產輕量化，把自己門店的服務、運營做好；另一種就是開放自己的產能，真正的變成一個生產商。
通過梳理餐飲企業的生產標準化來向顧客提供更好的服務，降低餐企自身的運營成本，這個過程包含4個步驟，以“宮保雞丁”為例：
第一步：量化統一，形成標準化體系
餐飲企業生產要先做到標準化，才有可能實現精益化。而標準化就是從定性到定量的過程。
將十幾道工序都進行這樣的定量，實際上就是實現了標準化。當然，只是從定性到定量，裡面的每一個指標都是散亂的，作為一個企業要靠體系做管理，因此要形成一套標準化體系——把定性到定量的這些指標固化下來，梳理配方及工藝。這其實就是梳理成本卡bom的過程。
很多餐飲企業並不太重視對於基礎檔案、基礎資料的梳理，其實基礎資料的梳理就是企業標準化的過程。並在這個過程中利用梳理的資料製作標準——作業指導書，這樣重複出餐的時候就能品質穩定。這就是標準化要達到的目的。
但是這樣統一的步驟卻不一定會有預期的效果，因為“人”的因素是最不可控的，所以我們需要藉助“流程再造”降低對人的依賴。
第二步：流程再造，複雜問題簡單化
如果沒有流程再造，單純的操作步驟標準化很有可能造成連鎖企業的管理成本提高。所以，通過流程再造將各個步驟進行梳理，設立新的節點是十分必要的。
在連鎖模式下，假設企業已經擁有**廚房或oem廠商，就可以將菜品流程進一步拆解，哪些適合進行集中生產加工，哪些適合在門店再做二次還原。加工程度是深一些還是淺一些，半成品程度是高一些還是低一些，這些都將直接影響你的標準化程度還有整個餐飲企業的生產成本控制。
以宮保雞丁為例：這道菜有20多種原料，最後可以組合成5種。在合併工藝的情況下，也合併了原材料，所以“漿雞丁”成為一種典型的半成品。
蔥丁雖然沒有合併原材料，但是合併了工藝、工序。原本的毛大蔥——洗淨——切配，存在3道工序，如果放在門店就要監控每一步的出成率，門店的管理就會很重，因為既要考慮檔口的分差又要考慮大蔥的出成率。但是如果將大蔥半成品化，在**廚房變成蔥丁，門店就只需考慮蔥丁的分差就可以。
醬汁就是由各種調味品組合成的複合調味品。它有兩大好處：確保口味穩定、保密性。
這樣也就降低了門店操作者的要求。相應的門店人力成本就會降低，人員流動對門店的衝擊會減弱。
流程再造會降低對人的依賴，所以真正做菜的從門店變為**廚房，門店加工的工作就會減弱、難度就會降低，對門店來說就會降低對廚師的依賴。在**廚房工作的往往不是廚師，而是食品的專業人員，這些人不是烹飪學校畢業的，而是食品工程畢業的。這就是集中加工和傳統單店的餐飲企業的顯著區別。
廚師是瞭解食品和烹飪技法的，但是不瞭解食品的工藝原理。所以廚師搞不清楚雞肉如何克服冰凍、解凍之後的失水和脫漿。比如漿雞丁的失水脫漿問題的解決，切好的蔥丁如何克服氧化的褐變。
這些就從一個簡單的菜品烹飪問題變為食品工業問題，這是廚師解決不了的。
而食品工業人員瞭解原料和工藝特性，但是不瞭解烹飪技術。一個食品工業人員可以為門店做出非常得心應手的半成品，但是這個人可能並不會燒菜。這類員工不能解決原輔料規格的確定，原料搭配、新增順序的必要性、分解重組之後產品口味還原度等問題。
第三步：**鏈協同，實現**鏈管理本身的標準化
**鏈本身是標準化的容器，而**鏈管理系統是**鏈本身的標準化。如果把**鏈看做一個實體，它是由人、車輛、倉庫這些實體化的東西組成的，實體化如何實現協作配合，這裡面又涉及到**鏈本身的標準化問題。如果企業的食材都標準化了，但是**鏈沒有標準化，那麼在食材環節所降低的成本就會在**鏈的鏈條上“找回來”。
所以通過**鏈管理系統，我們希望將企業的**鏈管理本身也實現標準化，這樣就形成了餐飲企業的雙標準化：食材標準化和**鏈管理標準化，雙方配合起來達到最佳的降本增效的目的。
天財商龍的‘**鏈管理系統’整體結構分為6個組成部分，採購、倉儲、配送、生產、外銷，通過上下級節點將上游供貨商和下游門店串聯在一起，形成**鏈的5大模組。第6大模組就是門店的庫存，門店對於庫存的梳理只有一個目的，就是降低成本。我們主要解決的就是這些事情，在流程中提效，在節點中降本。
天財商龍的‘**鏈智慧電子秤’可以在生產加工的過程中進行管理。如果是自建**廚房，原材料可以在洗淨切配之前上秤稱重，然後在完成洗淨切配後再上秤稱重，這時秤裡的資料就可以和餐飲**鏈系統進行無縫相連，從而計算原料的出成率，降低**廚房的成本。
在出庫、採購的入庫、驗收等環節等各種場景都可以使用這款智慧電子秤，實現稱重場景的全覆蓋。
如果把**鏈變成一個閉環協同的話，那麼**鏈就變成了標準化的容器，有了標準化的食材，有了從工藝上的改善，把它放到**鏈的閉環裡去，就會形成一個雙標準化的管理過程。從oem廠商進行標準的生產和備貨，到餐飲企業從oem廠商進行採購，有訂貨管理和在途管理，到物流環節有倉儲管理和運輸管理；再到門店的合理預估、智慧訂貨，並妥善儲存半成品；再到滲入到各個環節的品控，對異常情況進行實時處理，並把異常資訊反饋給oem廠商，這樣就形成了完整的、基於oem廠商的、輕模式下的**鏈閉環。如果把標準化的食材放到這個閉環中去，自然就形成了**鏈的標準化與食材標準化的結合。
在‘天財商龍’的**鏈管理系統中，就有對**廚房的mrp預估。這個是通過企業自己設定的預估模型——包括配送量、銷售量、庫存量、在途量、調撥量、安全庫存等資料進行預估，預估出來的是生產計劃和採購申請。然後生產計劃反過來也可以去影響預估模型，去採購更多的原材料，這樣就可以在考慮在途、銷售量、現有庫存量的基礎之上，確定究竟應該再生產多少。
mrp預估——生產計劃——領料——完工——生產成本的核算——成本差異（分差）的考核，在天財商龍餐飲**鏈系統中都可以形成一個數字化的流轉。相當於將oem廠商——採購——物流——品控的各個節點管控起來了。
在門店也有一套非常類似的流程，稱為智慧訂貨。其資料與pos相連，模型基於千元用量，也可以基於庫存的上下限直接進行**。
第四步：從標準化到精益化，持續改進優化
精益化要求企業有持續改進的精神。要關注部門協作：研發部制定出來的標準，培訓部是否培訓到位，營運部按照標準監督餐廳製作、出品，品控部監督出餐呈現，優化的結果反饋到研發部，再進行改進。
這樣的作業指導書看似十分明確，但是對於毫無經驗的員工能否製作出可口的菜品呢？但是如果將純文字的指導書轉化為**，新員工的操作就會更得心應手。
這樣的標準看似正確，但其實隱藏著很多問題。
比如，各個半成品的包裝是否是互相協同的。要求1袋漿雞丁出5份菜，也就是需要60克每份菜，假設其他原料的包裝依然是500g、100g、60g，但是這時漿雞丁設計成400g一袋，這時一袋漿雞丁就有可能出7份菜多一點，這樣最終很可能會有剩餘的漿雞丁。所以主輔料的包裝規格應該相互匹配。
最終追求的就是a原料用完的同時，b原料也能用完。
大份原料門店分份，一方面加大了門店的工作量，也容易造成不標準。變成小份包裝後，一份菜就用一袋漿雞丁。從計重變為計數，標準化程度大幅提高。
上下游共同努力消減整個**鏈流程的成本和浪費情況，並持續不斷的優化改進，這是生產管理從標準化到精益化的核心，因此，以匹配企業發展需求的餐飲**鏈系統為依託，以各項生產資料為載體，不斷優化整個**鏈流程，將會幫助餐企實現降本增效，有力應對高成本壓力。
關於餐飲經營的方方面面，歡迎採納、關注，與我們共同**！
2樓：
做好餐飲**鏈最主要的是，一定要兩頭抓，找到好的食材廠商，服務好餐飲企業。其實下游的企業是重點。如果把餐飲企業服務好了，餐企滿意了，增加了採購量，那麼會有更多的**商加入，會給一個更合適的**。
大家都知道現在的社會是個買方市場，中國的發展讓所有的產品都出現了供大於求的結局，所以在同樣商品的情況下拼服務，都一樣的情況下拼**。作為**鏈企業一定是為餐企降低成本的，所以一定要做好後端的同時也不可以忘記前端。
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