1樓：艾德教育全國總校
目的主要包括以下幾點：
1、強迫計劃。預算迫使管理層向前看，制定詳細的計劃來實現每個部門、每項業務甚至每個經理的目標並預計將會出現的問題。
2、交流思想和計劃。預算是一個正式的系統，這個系統確保計劃涉及的每個人意識到自己應該做的事情。溝通可能是單向的，如經理給部下佈置任務，也可能是雙向的對話。
3、協調活動。需要整合不同部門的活動，以確保向著共同目標一起努力。這意味著協調是很難實現的。例如，採購部應立足於生產要求編制預算，而生產預算應當基於銷售預期。
4、資源分配。預算過程包括識別將來需要以及能夠獲得的資源。應當要求預算編制者根據期望的活動層級或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便最好地加以利用。
5、提供責任計算框架。預算要求預算中心經理對其預算控制目標負責。
6、授權。正規的預算應當作為對預算經理髮生費用的授權。只要預算中包括費用支出專案，就不需在費用發生之前獲得進一步的批准。
7、建立控制系統。可以通過比較現實結果和預算計劃來提供對於實際業績的控制。背離預算能夠被調查，而且應將背離的原因區分為可控和不可控的因素。
8、提供績效評估手段。它提供了可以與實際結果比較的目標，以便評估員工的績效。
9、激勵員工提高業績。如果存在一個可以讓員工瞭解其工作完成好壞的系統，員工就可以保持其興趣和投入程度。管理層識別出背離預算的可控原因，為提高未來績效提供了動力。
作用分權式的預算結構
預算(或利潤計劃)可以說是控制範圍最廣的技術，因為它關係到整個組織機構而不僅是其中的幾個部門。
一個預算就是一種定量計劃，用來幫助協調和控制給定時期內資源的獲得、配置和使用。編制預算可以看成是將構成組織機構的各種利益整合成一個所有各方都同意的計劃，並在試圖達到目標的過程中，說明計劃是可行的。貫穿正式組織機構的預算計劃與控制工作把組織看成是一系列責任中心，並努力把測定績效的一種係數與測定該績效影響效果的其他係數區別開來。
預算控制體系
預算又有施工圖設計預算和施工單位預算之分。基本建設工程預算是估算、概算和預算的總稱。
計劃制定以後，就為評價以後的績效提供了一個參考框架。毫無疑問，預算的績效是一個比過去的績效更好的基準。這是因為受通常隱藏在過去績效中的低效率及不斷變化的條件的影響。
預算形式的區別
有兩種基本的預算形式———長期預算和短期預算。時間的長短將兩者明顯區分開來，這提出了一個問題，即預算使用者要受到常規會計年度的適當影響，對每一公司最具意義的預算期應被採納。例如，某種產品的生命週期從其引入期到淘汰期，從很多方面來說，與其說是日曆期間不如說是自然預算期，因為它在統一的基礎上將銷售、生產和財務計劃聯絡在一起。
實際的預算期選擇在很大程度上取決於公司準確**的能力。典型的預算是以年度為基礎來編制的，然而，往往由於報告、時間安排和控制的原因，這一時間跨度又被分解為更小的時間間隔(例如在生產和銷售活動中，按照半年、季度、月份甚至是星期來作預算)。
2樓：匿名使用者
從概念分析，預算管理是企業對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據。在企業的實踐中，我們對於計劃和預算的功能也有相當的認識，如計劃和預算能夠將具體的措施與戰略規劃聯絡起來，將運營計劃和目標聯絡起來；能夠幫助確認和修訂企業的目標值，以使業務人員能夠接受；能夠根據計劃和預算分配資源，建立業務運營主線和財務運營基線等等，我們將預算管理的作用，歸納具有如下七個方面：
1）預算與戰略管理
企業高層管理者主要的責任之一，就是確定企業的發展方向和企業發展目標，並且重要的關鍵點就是選擇何種戰略去實現目標，而選擇的基礎是戰略性的預算。戰略預算是一種相對比較「粗」的預算，它傳達一種資訊，該戰略方案「大概」需要多少資源，才可以實現。
年度預算是具體將戰略目標、戰略規劃進行未來財年（一年、或者一個季度）的分解、細化和數字化的過程。它相對準確的告知管理者，未來的某段時間內，某個部門需要現金多少、投資多少、需要多少人力、需要什麼樣的人才、需要什麼裝置等等。
全面預算能夠細化公司戰略規劃和年度經營計劃，它是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排，有利於戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。
2）預算與資源分配
由於企業資源的稀缺性，預算管理委員會或者高層管理者，必須經過慎重的權衡現有和將來可以調配的資源，並決定不同的部門可以使用的資源種類和資源數量的多少，批准部門責任人在預算期間固定預算項下，或者在一定的專案下對一定資源的支配權，有利於責任人應對外部變化的靈活性和權利的下放和授權。
資源分配的原則當然是針對企業戰略目標進行的最優化配置。因此，通過預算，企業資源的優化配置數字化和固化下來，具有一定的嚴肅性，這是預算的「剛性」一面。
全面預算體系中有一部分資料會直接衡量下一年度企業財務、實物與人力資源的規模，可以用來作為排程與分配資源的重要依據之一。
3）預算與風險控制
在企業的諸多風險中，運營風險、財務風險、和授權風險是主要的風險，以預算為中心的控制，是控制風險比較剛性的一面。控制一般認為是資訊反饋和資訊比較後所採取的手段。將有關過去的資訊、或者當時兩個資訊的比較提供給責任控制功能的人，然後由這些人加以參考利用，形成有效的控制決策。
全面預算是公司管理層進行事前、事中、事後監控的有效工具，通過尋找經營活動實際執行結果與預算的差距，可以迅速地發現問題並及時採取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險。
全面預算體系中可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，**其中的風險點所在，並預先採取某些風險控制的防範措施，從而達到規避與化解風險的目的。
預算管理通過對企業各部門和成員在預算編制、執行與控制、考評與激勵等過程中責、權、利關係的全面規範，將企業管理機制具體化、數字化、明晰化；通過以市場為起點的研究和**，將外部市場競爭和風險與企業內部管理機制連線起來，既通過使預算成為一種自動有效的自平衡系統，而不僅僅是單純的管理手段，有助於完善企業管理機制，為優化公司治理結構提供了切實保障。
預算目標的制定為企業所有員工的行為、所有部門的活動提供了衡量標準，目標的引導作用也是有一定的管理控制作用。預算為管理提供了一個參考框架，指導經營活動、提供控制活動的標準並且進行相應的授權。預算通過對預定計劃與實際執行結果的對比衡量，使管理者在過程中能夠實施控制和監督業務執行的作用，及時發現執行中存在的偏差並確定偏差的大小，根據預先確立的偏差程度，決定是否採取必要的例外處理程式，進行干預和控制。
超出正常軌道的作業活動或者作業活動的累積，才需要高層管理者加以注意；未超出正常軌道的作用活動或者累積作業活動，授權當事責任人決策執行，有當事責任人一定的活動空間，則不需要佔用高層管理者的時間。
預算管理控制作用的另外一種是預前控制。通過釋出活動行為規範和標準，可以實施行為規範的標準化，這樣所有部門在編制預算時參考標準制定預算，和責任人蔘考標準稽核預算，從而對企業活動實行了預前控制的作用。
4）預算與溝通協調
預算的編制使各個部門責任人都瞭解到本部門與企業總體的關係、本部門與其他部門間的關係。在努力實現自己部門的目標前提下，企業的總體目標也得以實現，上下之間的目標連線是溝通協調的結果。預算的編制過程也是將企業總體目標分解、落實到各個部門的過程，從而使各個部門明確自己的工作目標和任務，分解的過程就是上下級管理者溝通的過程。
預算的制定過程同時也是各個部門資訊互換傳達的過程。一個好的預算編制並不僅僅是企業內部資訊簡單地從上到下，簡單的從下到上的過程，還包括員工之間資訊的傳遞過程。
溝通的過程是達成共識的過程。職能部門從職能的角度、業務部門從業務的角度，詮釋經營的過程，達成理解和相互支援和工作上的協同。有時甲部門也需要乙部門在恰當的時間、恰當的方式給予工作上的配合，甲部門可以順利的開展工作，這就是溝通和協調的結果。
企業總體目標的分解，使得甲部門的工作目標和乙部門的目標協調一致，再通過將甲乙兩個部門的績效指標，有意識的關聯起來，通過「一根繩，栓兩個嗎咋」，從外部施加壓力，促使甲乙部門協調工作。甲乙部門有了共同的指標，在預算執行過程中，自發的溝通協調行為由此產生。
5）預算與績效考核
全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到「有章可循，有法可依」。
對各部門的績效進行考核是企業管理體系的一項重要內容。你考核什麼你就得到什麼。考核具體來講有三層的含義：
其一是的企業經營業績的評價；其二是對部門業績的評價；其三是對員工個人業績的評價。期初確立的企業業績目標、部門業績目標、員工業績目標，與實際執行的結果，進行對應的比較，就存在差異，對差異進行詳細的分析，得出差異的動因，由此動因就可以採取相應的措施改進績效，以減少未來期間差異的發生。
另外，預算管理還有一個重要的作用就是激勵。預算是全體員工積極參與和精心規劃的結果，而非主管當局的命令。因此通過擴大預算編制的參與面，在預算管理的全過程中激發了員工的積極性、主動性和能動性。
另外，目標也有激勵作用，人們採取的一切行為，總是指向特定的目標。目標在行為過程中具有雙重意義：一方面，目標表現為行為的結果。
目標達到，需求就得到滿足，行為既結束。另一方面目標又表現為行為的誘因。構成目標內容的是能夠滿足需要的各種物件事物，如職位、金錢、榮譽等。
他們在行為過程中推動動機的產生，引導和調節著行為的方式和方向，從而成為誘導行為的主動因素。預算編制完成的一個標誌性結果，就是上下兩級管理者簽訂責任書。確立各方的責任、績效目標。
通過員工績效目標的達成，從而順利地實現企業的經營目標。
6）預算與成本節約
通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本，這也是預算被髮明的主要動因之一。降低成本有兩種情況，其
一、責任單元之外的職能部門，依據年初的預算進行的外部管控；其
二、責任單元的員工自主成本意識的提升。比如：當看到自己部門某一項支出費用剩餘的數量不多時，員工會有意識的「不該花的錢不花」。
7）預算與收入提升
全面預算體系中包括有關業務單元的收入額度、收入**和收入發生的時間。通過全員參與，集思廣益，把企業現有資源收入最大化，甚至沒有想到的收入專案和「潛在的資源」，也得到了最大化利用。例如，大型商場的餐飲樓層，就餐的**比較多，員工建議將餐桌的上層桌面鋪上一層玻璃，桌面與玻璃之間可以放置廣告彩頁，因此就創造出新的廣告面積，增加了額外一項收入**。
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