1樓:笑笑師伯
讓人才脫穎而出,給優秀者以獎勵。
優質資源永遠向優秀人才傾斜,好的薪酬機制要讓強者更強,鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計,每年加個一二百元,以示對員工長期服務的肯定,其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務,必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會,已經獲得了相應的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬於市場替代性較強的員工,每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升,這批員工在企業里長生不老,光聽話不做貢獻。
不如考慮,對於長期服務的員工,設立相應的長期服務獎,以榮譽+適當獎勵的方式去體現。
吸引關鍵人才
在薪酬體系設計時有三項基本原則:對外具備競爭力,對內具備公平性,對個體具備激勵性。比如工業品企業,一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪,那麼我們5萬年薪能不能挖過來?
肯定不行,回報太低。在設計員工薪酬時,我們必須尊重市場的規律,以確定薪酬的標準。
基本的安全保障
員工與企業的關係中,員工相對處於弱勢,是風險較大的一方,所以員工本身具備不安全感,所以員工希望企業能與其簽定合同,能給他買保險,能及時發放工資,這都是源於安全的保障需求,做為企業管理者我們必須重視這種需求,特別是在營銷人員的薪酬設計中,首先得讓員工有安全感,員工才會願意去為企業打拼。
價值肯定
很多企業的薪酬方案相當簡單,一共分為四級,員工一級、主管一級、經理一級、總監一級,這樣是有問題的。同為部門經理,技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣,但他們拿的薪酬卻一樣,肯定貢獻大的那個人會不平衡,這就是忽略了崗位的價值。
我們給員工的薪酬絕對不是單純基於職級的,而是必須基於崗位價值,迴歸到該崗位對企業的貢獻上來。
結成利益共同體
很多企業的員工對公司是否掙錢並不在意和關心,因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監,今年公司賺了2000萬,他非常不高興,為什麼呢?因為去年公司賺200萬時,他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬,他還是拿12萬年薪,他覺得分紅不均,覺得嚴重心理不平衡,這就是利益共享出了問題。
員工在什麼時候最拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了,自己什麼好處都沒有,是不會賣命工作的。
所以,在設計高管人員薪酬時,我們要考慮分紅、甚至股份的設計,都是為了將中長期的利益結合起來,形成利益共同體。
2樓:
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能,為企業創造更大的價值.激勵的方法很多,但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法.它是企業對員工的回報和答謝,以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造,是企業對員工所做貢獻的承認.
有效的薪酬激勵只是相對於傳統的利用工資、金錢等外在的物質因素來促使員工完成企業工作目標而言的,它更多地從尊重員工的「能力」、「願望」、「個人決策」和「自主選擇」角度出發,從而能更好地創造員工個人與企業利益的「一體化」氛圍。
3樓:匿名使用者
薪酬設計是激勵員工的基礎,其中有一些就是要涉及到激勵工作的。
如何發揮薪酬對員工的激勵作用
4樓:波士商學教育
企業戰略目標的實現需要依靠優秀員工和良好的業績來支撐。無論企業處於什麼樣的發展階段,人力資源管理的核心問題就是如何吸引人才和防止人才流失。而設計良好的薪酬體系能有效地解決吸引員工和防止員工流失現象。
因此,企業要想迅速發展,必須要根據自身的競爭優勢來確定有競爭性的薪酬水平。外部競爭性策略常常採用以下幾種薪酬策略:
(1)薪酬水平領先市場**:即企業支付給員工的薪酬高於市場上的大多數競爭者,其目的在於能夠吸引和留住一些高素質的人才,使企業確保擁有一批高效率工作的員工隊伍,彰顯企業在市場的競爭能力。這種薪酬策略適合有差別化戰略目標的企業採用。
(2)薪酬水平滯後市場**:即企業支付給員工的薪酬低於市場上的大多數競爭者,這種薪酬策略不利於吸引和保留優秀員工,但可以把它作為過渡策略,促使企業快速成長。這種薪酬策略適合剛起步的中小企業採用。
(3)薪酬水平與市場**相當:即企業緊跟市場薪酬水平。實施這種策略的企業不僅要控制薪酬成本,同時又希望吸引和留住優秀員工。這種薪酬策略適合已經成熟和穩定的企業採用。
公平理論對薪酬設計有何指導意義
5樓:春素小皙化妝品
報酬的分配要有利於建立科學的激勵機制。對職工報酬的分配要體現「多勞多得,質優多得,責重多得」的原則,堅持精神激勵與物質激勵相結合的辦法。
在物質報酬的分配上,應正確運用競爭機制的激勵作用,通過合理拉開分配差距體現公平,在精神上,要採用關心、鼓勵、表揚等方式,使職工體會自己受到了重視,品嚐到成功的欣慰與自我實現的快樂,自覺地將個人目標與組織目標整合一致,形成無私奉獻的職業責任感。
擴充套件資料
公平理論闡述:只有公平的報酬,才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平,職工們不是隻看絕對值,而是進行社會比較,和他人比較,或進行歷史比較、和自己的過去比較。
報酬過高或過低、都會使職工心理上緊張不安。
報酬過高時,實行計時工資制的職工會以提高產量,改進質量來消除自身的不公平感,實行計件工資制的職工則將產量降低而把質量搞得好一些;報酬過低時,計時制職工便同時用降低產量和質量的辦法來消除不公平感,計件制職工則以降低質量,增加產量的辦法來維持收入。
6樓:超級陽光
公平理論又稱社會比較理論,它是美國行為科學家斯塔西·亞當斯在《工人關於工資不公平的內心衝突同其生產率的關係》(1962,與羅森合寫),《工資不公平對工作質量的影響》(1964,與雅各布森合寫)、《社會交換中的不公平》(1965)等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。
該理論的基本要點是:人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關,而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較,並對公平與否做出判斷。
公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此,從某種意義來講,動機的激發過程實際上是人與人進行比較,做出公平與否的判斷,並據以指導行為的過程。
雙因素理論對於薪酬管理有何意義
7樓:我真不是會計師
一、雙因素理論概述
雙因素理論是美國心理學家赫茨伯格提出的一種工作動機理論。在該理論中,赫茨伯格將影響工作積極性的因素分為兩類:一類是激勵因素:
如成就、認可、工作自身的挑戰性、責任感和成長與發展等,它們一般都與工作內容有關,即都存在於工作內部。另一類是保健因素:如公司的政策、行政管理、監督、工資、人際關係和工作條件等,它們一般與工作環境有關。
赫茲伯格把員工的工作態度分為四種:滿意/沒有滿意、沒有不滿意/不滿意。他認為,滿意的對立面只是沒有滿意,而不是不滿意;同樣,不滿意的對立面是沒有不滿意,而不是滿意。
在滿意與不滿意之間,存在雙重的連續體:即沒有滿意或沒有不滿意。
赫茨伯格認為,滿意與不滿意是質的差異,而不是量的差異。導致工作滿意和不滿意的,也不是同一個因素的兩個極端,而是兩類不同的因素。具體來講:
保健因素的滿足能減少員工對工作的不滿意感;而激勵因素的滿足則導致了工作滿意。
缺乏保健因素雖然會導致員工對工作不滿意,但保健因素滿足之後,繼續滿足保健因素卻不會增加職工對工作的滿意。與此同時,激勵因素的滿足雖然能導致工作滿意,但缺乏激勵因素卻不會讓員工產生不滿意。
二、雙因素理論的啟示
根據本人多年的人力資源管理經驗和研究分析,我認為,結合我國的人力資源現狀,雙因素理論中的保健因素可以理解為影響員工「去與留」的問題,而激勵因素則會影響員工的工作積極性。也就是說,如果保健因素能夠得到滿足,員工至少是願意繼續留下來工作的。但是,如果激勵因素得不到滿足,員工的工作積極性則會受到影響,甚至會讓員工產生不思進取或僅僅是應付差事的情況。
因此,在現代企業管理過程中,一定要重視兩種因素的存在,並採取雙管齊下的管理方法:不僅要做好保健因素,減少員工的不滿意感,降低企業人員的流動性,還要做好激勵因素,充分發揮留下來的員工的積極性和創造性,提高員工績效,達到企業與員工的雙贏局面。
三、雙因素理論的延伸
正如赫茨伯格及其同事在調查時發現,激勵因素和保健因素都有若干重疊的現象。譬如:賞識屬於激勵因素,基本上起積極作用;但是當沒有受到賞識時,又可能起消極作用,這時又表現為保健因素。
工資是保健因素,但有時也能產生使職工滿意的結果。
我認為,影響員工滿意和工作積極性的很多因素,都存在著「保健作用」和「激勵作用」的雙重屬性,並在滿足程度達到某個臨界線時而相互轉化。當某種激勵因素的滿足程度低於臨界線時,它就會成為保健因素,讓員工產生不滿意,譬如賞識。同樣,很多保健因素,在完善程度高於臨界線後,通過企業的管理手段,可以成為對員工的激勵因素,譬如績效獎金或業績提成。
不僅如此,我甚至認為,不同企業對各種因素臨界線的認識和把握,正是企業管理水平的體現。譬如:管理者對激勵因素的滿足程度,至少要在臨界線以上;而企業對於保健因素的滿足方式,則要把握好臨界線上下時的區別。
這一點,對於企業薪酬管理的指導意義尤為重要。
四、雙因素理論在企業薪酬管理中的應用
儘管不同的企業在薪酬管理方面存在很大的差異,但從這些企業的薪酬處理方式來看,他們都已經意識到了雙因素理論的價值,並試圖用基薪作為消除員工不滿意的保健因素,然後用績效獎金、業績提成或年薪包作為激勵員工的激勵因素,以期提高員工的積極性。
可是,我們也必須看到,如果處理不好定額基薪與浮動績效之間的關係,不僅達不到企業想要的效果,搞不好還會造成企業與員工雙輸的局面。譬如:對於很多實行「基薪+浮動績效」組成年薪包的企業來說,他們可能意識不到,很多員工已經將年薪包視作是自己的既得收入,致使浮動績效淪為保健因素。
如果企業因為其績效不佳降低他的浮動績效收入,不僅起不到激勵他的作用,反而還會引起他的不滿意。
那麼,到底怎麼安排企業的薪酬方案,才最利於企業實現自身的目的?我認為,只有充分認識到薪酬因素的雙重屬性,並儘量瞭解到每個員工預期的臨界線,才能真正制定出最合理的薪酬方案。譬如:
企業可以用固定基薪來滿足員工對薪酬的最低期望,達到留住員工的目的,然後用不定額但與績效掛鉤的浮動獎金作為激勵因素,最大程度上調動員工的積極性。
當然,由於不同員工的薪酬預期不同,每個人滿意與不滿意的臨界狀態也會有所不同,如何因人而異地制定最合理的薪酬方案,則是每個人力資源管理者需要長期思考的問題。
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