1樓:柚稚
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響著產業的吸
權引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量模型確定了競爭的五種主要**,即**商和購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅以及最後一點,來自在同一行業的公司間的競爭。
什麼是「波特五力模型」?
2樓:東奧名師
波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量,這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量模型確定了競爭的五種主要**,即**商和購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅以及最後一點,來自在同一行業的公司間的競爭。
3樓:當在愛你的時候
五力模型是由波特(porter)提出的,它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量,這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特徵的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括:
新的競爭對手入侵,替代品的威脅,買方議價能力,賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業,無論是國內的或國際的,無論生產產品的或提供服務的,競爭規律都將體現在這五種競爭的任用力上。因此,波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。
這五種競爭作用力綜合起來,決定了某產業中的企業獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。這五種作用力的綜合作用力隨產業的不同而不同。隨產業的發展而變化。
結果表現為所有產業的內在盈利能力的不一致性。
這五種作用力決定了產業的盈利能力,因為它們影響**、成本和投資收益等因素。例如,賣方議價的能力會影響原材料成本和其它投入成本;競爭的強度影響**以及競爭的成本;新的競爭者入侵的威脅會限制**,並要求為防禦入侵而進行投資。
企業通過其戰略能對這五種作用力施加影響。如果企業能通過這五種力量來影響所在產業的競爭優勢,那它就能從根本上改善或削弱產業吸引力,從而改變本產業的競爭規則。
4樓:匿名使用者
五力分析模型是克邁爾·波特(michael porter)於80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是:
**商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
波特五力分析模型(michael porter's five forces model) , 又稱波特競爭力模型。 波特五力模型是哈佛大學商學院的michael e. porter於2023年創立的用於行業分析和商業戰略研究的理論模型。
該模型在產業組織經濟學基礎上推匯出決定行業競爭強度和市場吸引力的五種力量。此處市場吸引力可理解為行業總體利潤水平。「缺少吸引力」意味著前述五種力量的組合會降低行業整體利潤水平;而一個非常缺少吸引力的行業則意味著該行業接近於完全競爭市場,該行業中的廠商利潤率趨近於0。
5樓:匿名使用者
用於分析某行業內的競爭狀況五種衡量指標,分別是:
消費者討價還價的能力、**商討價還價的能力、替代品的替代能力、潛在競爭者進入的能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
波特的五力分析法是什麼啊?
6樓:靠名真tm難起
一、**商的議價能力(bargaining power of suppliers)
供方主要通過其提高投入要素**與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量:
1、供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制,其產品的買主很多,以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
2、供方各企業的產品各具有一定特色,以致於買主難以轉換或轉換成本太高,或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
3、供方能夠方便地實行前向聯合或一體化,而買主難以進行後向聯合或一體化。
二、購買者的議價能力(bargaining power of buyers)
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:
1、購買者的總數較少,而每個購買者的購買量較大,佔了賣方銷售量的很大比例。
2、賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
3、購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
4、購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化。
三、新進入者的威脅(threat of new entrants)
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、**行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面,這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。
預期現有企業對進入者的反應情況,主要是採取報復行動的可能性大小,則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之,新企業進入一個行業的可能性大小,取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
四、替代品的威脅(substitutes)
兩個處於同行業或不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。
1、現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被使用者方便接受的替代品而受到限制。
2、由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。
3、源自替代品生產者的競爭強度,受產品買主轉換成本高低的影響。
總之,替代品**越低、質量越好、使用者轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
五、同業競爭者的競爭程度 (rivalry)
大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的,作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在**、廣告、產品介紹、售後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。
一般來說,出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇,這就是:行業進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者範圍廣泛;市場趨於成熟,產品需求增長緩慢;競爭者企圖採用降價等手段**;競爭者提供幾乎相同的產品或服務,使用者轉換成本很低。
一個戰略行動如果取得成功,其收入相當可觀;行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後,發起進攻性行動,結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者;退出障礙較高,即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。
在這裡,退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響,具體包括:資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、**和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設定進入壁壘,包括差異化和轉換成本來保護自己。
當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見swot分析),客戶必須進行定位,以便因勢利導,而不是被預料到的環境因素變化所損害,如產品生命週期、行業增長速度等等,然後保護自己並做好準備,以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論,企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。
7樓:東奧名師
五種競爭力分析是指新進入者的威脅、替代品的威脅、買方討價還價的能力、供方的討價還價能力、競爭者的競爭能力等。
新進入者威脅。新競爭者的加入必然會打破市場平衡,引發現有競爭者的競爭反應,也就不可避免地需要調入新的資源用於競爭,因此使收益降低。
替代品的威脅。 市場上可替代你的產品和服務的存在意味著你的產品和服務的**將會受到限制。
買方的討價還價能力。如果買方擁有討價還價能力,他們一定會利用它。這會減少你的利潤,其結果是影響收益率。
供方的討價還價能力。與買方相反,供方會設法提**格,其結果同樣會影響你的收益率。
現有競爭者的競爭能力。競爭會導致對市場營銷、研究與開發的投入或降價,結果同樣會減少你的利潤。
8樓:晴天依舊
五力分析法是由波特(porter)提出的,他認為行業中存在著決定競爭規模和程度
的五種力量,這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特徵的一種有效的工具,如圖所示:
一、**商的議價能力
供方主要提高投入要素來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。一般來說,滿足如下條件的供方會具有比較強大的討價還價力量:
1、供方有比較穩固的市場地位,不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制。產品的買主很多,每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶;
2、供方的產品具有特色,買主難以轉換或轉換成本太高,或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品;
二、購買者的議價能力
購買者通過壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說,滿足如下條件的購買者具有討價還價力量:
1、購買者的總數較少,而每個購買者的購買量較大,佔了賣方銷售量的很大比例;
2、賣方規模較小;
3、購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品;
三、新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。
四、替代品的威脅
處於同行業或不同行業中的企業,可能會生產新一代的產品(替代品),從而產生相互競爭的行為。替代品的競爭會以以下形式影響行業中現有企業的競爭:
1、現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被使用者方便接受的替代品而受到限制;
2、由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色;
3、源自替代品生產者的競爭強度,受產品買主轉換成本高低的影響。
五、同業競爭者的競爭程度
多數行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的,作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在**、廣告、產品介紹、售後服務等方面。
根據上面對於五種競爭力量的討論,企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。
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五力分析模型是邁克爾 波特 michael porter 於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是 商的討價還價能力 購買者的討價還價能力 潛在競爭者進入的能力 替代品的替代能力 行業內競爭者現在的競爭能力。進這個地址看，很詳...
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波特五力模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量分別為 1 商的討價還價能力 2 購買者的討價還價能力 3 新進入者的威脅 4 替代品的威脅 5 行業內現有競爭者的競爭 根據上面五種競爭力量，企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來 努力從自身利...
簡述邁克爾波特的五種競爭力量，簡述波特“五力”競爭模型？
五種競爭力量是 1 商的討價還價能力。2 購買者的討價還價能力。3 新進入者的威脅。4 替代品的威脅。5 行業內現有競爭者的競爭。人物經歷波特出生於密歇根州的大學城 安娜堡，父親是位軍官。波特在普林斯頓時學的是機械和航空工程，隨後轉向商業，獲哈佛大學的mba及經濟學博士學位，並獲得斯德哥爾摩經濟學院...