1樓：aa國際動漫
創業投資在國內又被廣泛地稱為"風險投資".
從狹義上講,創業投資是由職業金融家投入到新興的\迅速發展的\有巨大競爭力的企業中的一種權益資本.
從廣義上講,凡是以高科技與知識為基礎\生產與經營技術密集的創新產品或服務的投資都是創業投資.這個定義要寬泛得多,但更強調了企業的創新.
從創業投資的實際運作看,高新技術企業的高風險\高收益集中體現在企業高速發展的創業階段,而在企業進入成熟期後收益率逐漸下降,因此,風險投資家一般在企業即將進入成熟期時將資金撤出,從而獲得極高的投資收益,然後再選擇專案進行投資.
不難發現,創業期在整個風險投資中所佔的比例不是很大,創業投資應當是風險投資內容的一部分.
創業投資企業享受投資抵免優惠,必須從事國家需要重點扶持和鼓勵的創業投資,自被投資企業獲取「高新技術企業」稱號之日起滿2年後創業投資企業投資額的70%可以抵扣當年的應納稅所得額,創業投資企業在本年的應納稅所得額抵扣額,符合抵扣條件並在當年不足抵扣的,可在以後納稅年度延續抵扣。
2樓：楊偉光
創投（venture capital investment） 創投是創業投資的簡稱。創業投資是指專業投資人員（創業投資家）為以高科技為基礎的創新公司提供融資的活動。
創業投資是私募股權投資的一種，而私募股權是相對於公募股權（公眾**市場）和私募債券（如銀行貸款）而言的。私募股權投資除了創業投資還有槓桿收購、併購、夾層投資（mezzanine）、和扭虧為盈（turn around）等形式。實際上創業投資與私募股權投資的區別並不那麼明顯，很多創業投資**也常常參與mbo/mbi和企業重組的投資。
創業投資公司的投資物件(candidate)大多是初創或快速成長的高科技企業，偶爾他們也會投資於市場前景廣闊的傳統行業、具有新的商業模式（business model）的零售業或某些特殊的消費品行業。這些行業一般都提供高附加值的技術、產品或服務，並能獲得長期而且有保障的贏利。
3樓：綠水青山
創投， 創投是創業投資的簡稱。創業投資是指專業投資人員（創業投資家）為以高科技為基礎的新創公司提供融資的活動。
與一般的投資家不同，創業投資家不僅投入資金，而且用他們長期積累的經驗、知識和資訊網路幫助企業管理人員更好地經營企業。所以，創業投資機構就是從事為以高科技為基礎的新創公司提供融資活動的機構。
4樓：匿名使用者
簡單的說就是企業在創業期的時候投資企業培養企業，企業上市後投資方就撤了！
5樓：小新從來不喝奶
通過投資一家公司或者一個專案取得其中部分股份，用下一輪融資公司估值增加變現退出或ipo上市退出的方式進行盈利。
——恩美路演為您解惑
如何構建投資公司的商業模式？
6樓：吲
王世渝 市場競爭隨著市場的成熟、發育，越來越激烈。幾乎每一個產業領域都有許許多多的企業在共同分食著市場份額。於是，企業就開始追求差異化。
差異化表現在很多方面，而差異化的核心就是構建不同的商業模式。 不同規模的企業，不同狀態的企業，不同行業的企業，不同型別的企業有著不一樣的商業模式，但又遵守著許多共同的商業規律。因而，商業模式也永遠是共性中有個性，個性又符合於共性的。
按企業的狀態來看，有創業型企業，有成長型企業，有成熟型企業，有擴張型企業。 創業型企業最重要的是在創業前一定先設計好商業模式。這是中國創業者們最容易忽略的一關。
由於創業衝動，許多創業者只考慮投資創業的兩大要素：錢和事。要麼是拿錢找事，要麼是拿事找錢。
至於有了錢又有了事怎麼能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。經常導致血本無歸。即使很多後來成功的企業，也是在稀裡糊塗成功以後，才來認真琢磨商業模式的。
企業創業者必須從以下幾個方面去分析商業模式，並不是簡單地做可行性分析報告。 首先看要投資或創業的企業是製造業、流通業，還是服務業。如製造業的基本商業模式是「**——生產——銷售」，服務業的基本模式是「採購——銷售」。
其次要研究市場：即你生產、服務的產品市場有多大，在**，你的市場是為哪個層面的客戶提供服務。即產品定位。
第三要研究競爭對手：即在你的地區、你的市場、你的產品(服務)、你的客戶群體內，有哪些競爭對手，這些競爭對手有什麼優勢，有什麼劣勢。 第四才是根據外在分析，設計創業的商業模式。
創業並不都是由小到大。有的是小打小鬧開始，有的卻是高舉高打。小的，可以小到不用投資；大的可以幾十億、百億、千億。
國內著名的白酒品牌「金六福」的商業模式就非常獨特。新華聯集團在投資白酒業的時候，中國白酒市場已經非常成熟，群雄紛爭，分食著中國全國性和地方的白酒市場。一些著名品牌長盛不衰，假冒偽劣也打不倒。
新創品牌此起彼伏。如果用傳統商業模式，投資建窖地，做配方、發酵、釀酒、**、佔領市場、打出品牌，會有很大的風險，投資量大、投資週期長、又不擅白酒的生產、經營、管理。於是，他們採用「借雞生蛋」的商業模式，踩著巨人的肩膀，與中國白酒第一品牌五糧液合作。
自創品牌又不生產一瓶酒，連一個酒蓋都不生產，並在營銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系，獲得巨大成功。固定資產連一家小酒廠的規模都沒有，卻擁有年20億的銷售額。 金六福的商業模式的精妙處在於：
將五糧液成功的一切「據為己有」；不做大量固定生產投資，可根據自己的資金實力由小而大的去從事經營，量力而行，避免了投資風險；金六福品牌的無形資產屬於金六福公司，即使與五糧液合作發生了分歧，金六福自己的品牌也已經可以自立門戶了。同時，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒有股權關係，僅僅是oem關係，但金六福並沒有衝擊五糧液的主打品牌市場，使五糧液反而在不用發生營銷成本的基礎上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數千萬的廣告投入在宣傳。 處於培育期或成長期的企業一般來說已經初步形成了自己的商業模式。
這個期間是一個企業最為關鍵的時候。許多企業由於找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規模，甚至出現虧損、創業失敗。這期間的企業最重要的就是要找創新的商業模式作為突破口。
首先是看自己的企業，這階段的產品或服務是區域性的還是全國性的。如果是區域性的，你必須研究同一區域與你同一規模的企業，看這些企業的商業模式與本企業商業模式的異同。吸取別人的優點，找到別人的缺點，創造性地改造你的商業模式。
或許，你就可以獲得成功。 萬通集團曾經有一個經典案例。2023年，歷經兩年半建設的北京萬通新世界廣場閃亮登場，獲得史無前例的**銷售業績。
而與該物業僅一路之隔、位於阜城外大街北邊的四川大廈，由於體制的問題蓋了十三年還沒有竣工。兩種體制、兩個商業結果，一時傳為佳話。但是，萬通廣場地下一層至五層的商場經營卻是另一番景象。
雖然萬通引入了美國人蔘與經營、雖然也從西單商場、友誼商場高薪聘請零售經營人才，但對於從未從事過商業零售的萬通來講，仍然顯露出敗象，連續虧損。相反，四川大廈內的華聯商場卻後來居上，經營紅火。當時想了很多辦法也沒能改觀。
直到2023年開業兩年多以後，萬通在商業模式上做了一個大膽創新才一改頹勢，一舉成功。萬通的方法是放棄自己並不擅長的自營模式，將所有經營面積化整為零，全部出租給小商販，使萬通廣場變成小商品批發市場，讓那些平時只能利用大街小巷的三角地帶被擠壓在很小範圍內經營的小商小販一下子湧進繁華、高檔的大商場擺攤，如登大雅之堂。小商販幾乎是抱著大把大把的現鈔湧了進來。
萬通廣場一夜之間扭虧為盈，還省去了經營管理的程式。 萬通在商業模式上的變化至少給我們以下啟示： 第一，做房地產萬通是內行，可說比國有體制的四川大廈成功。
做商業，萬通是外行，沒有較為長期的學習、實踐，仍然比不上國有體制的華聯。 第二，外行與內行在一個區域內發生同質化競爭的時候，萬通沒有選擇惡性競爭的方式，打**戰，詆譭競爭對手，而是選擇錯位經營，和平共處。 第三，萬通此舉還開始了從多元化投資經營向專業化調整的第一步，放棄投資經營零售業。
第四，選擇調整並沒有採用「壯士斷臂」的方式，低價割肉，而是通過商業模式的創新，既退出了零售業，又轉虧為盈。 處於成熟型的企業選用什麼樣的商業模式尤為重要。 成熟型企業走過了創業的艱難，經歷了成長期的苦惱，步入平穩發展的成熟期。
這一時期的企業能否成為全國性、跨國企業，這個階段便是分水嶺。 這類企業的商業模式比較成熟，也比較成型。但這類企業也容易現兩類錯誤。
一類錯誤是固守商業模式，把歷史的成功作為必然，無論環境有多大變化，無論競爭對手是否已經步步緊逼，自己仍然一成不變，墨守成規，機械地沿用原有商業模式。最後衰退甚至破產，退出商業舞臺；另一類是盲目認為自己的成功，不在原有基礎上挖掘熟悉的市場空間、產業空間、價值空間，而多元化投資、多元化經營，導致駕馭不了新的商業模式而走向失敗。 這些錯誤是中國企業最為普通的錯誤。
這類企業如何避免這些錯誤的發生，我認為有幾個工作要做。 第一，利用領先優勢，尋找可能會給自己構成威脅的企業，進行併購，整合來消除競爭對手的威脅。 第二，創新商業模式，提升核心競爭能力。
商業模式永遠沒有一成不變的，創新是無限的。oem模式是大型企業利用商業模式的創新來擴大規模同時又降低投資風險的典範。麥當勞、肯德基以及國內許多企業都採用了這種方式。
但是oem的管理又不能一勞永逸。 一家連鎖企業發展到幾十家店的時候，由於投資管理的規模增大、範圍更廣、管理半徑延長，企業的管理精髓很難從企業本部不走樣地傳遞到每個店的末梢。這種資訊在傳遞中的衰減很容易導致企業業績的下降。
於是，誕生了各種形式的加盟店。企業的發展不再依靠直接投資進行擴張，而是用犧牲投資收益作為成本，通過標準化管理，**企業的無形資產來獲得收益，雖然這種收益的單位收入減少，但是由於規模擴大，獲得了更大的規模效益，因而既擴大了企業的影響力，擴大了市場份額，又降低了投資風險。對於上市公司，更有利於獲得 **的市場增值。
但是，加盟的快捷增長往往又是一柄雙刃劍。加盟商與主體在企業之間大多數沒有資本之間的關係，是兩個不同的法人主體，在分享一個產品、一個品牌、一種商業模式下的市場收益，因而雙方既相聯合又相制約。因而主體企業必須深刻地理解和認識這樣的關係。
在無限擴張、不斷獲得收益、嚴格約束、規範加盟商的同時，也不能高枕無憂，應當隨時保持主體企業的活力，不斷推陳出新，在產品的品種、品質、花色、服務方式、廣告宣傳、打擊假冒偽劣等方面，堅持不懈，讓加盟商感到背後永遠有著堅強的後盾。 中國的大型連鎖企業已經不少，但是高水平經營管理者確實不多，上述問題不能不說是制約中國連鎖企業發展為國際企業的核心問題。 最後一類企業是擴張型企業商業模式的構建。
擴張型企業由於商業模式選擇上的失誤導致企業從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。特別是近幾年來，一些企業歷經10多年的艱辛創業，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生產、銷售模式、穩定的收益，但其收益大量來自於直接投資與直接經營的收益。於是，誕生了一股依靠資本運營來實施所謂「低成本」擴張戰略，即大舉進入資本市場，放棄或是輕視幫助其成功的經營方式，全面開展資本運營。
結果，盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，放大了資本運營在企業擴張中的作用，低估了資本運營的風險。最後，不但資本運營沒有成功，反而把多年創造的產業基礎全部摧毀，陷入困境，反受資本市場所害。 擴張型企業在擴張時常用的商業模式有以下幾種：
第一，多元化投資。這是近年來爭論不休的一股話題。由於以德隆為代表從事多元化投資的企業紛紛落馬。
整個社會**幾乎一邊倒地認為必須走專業化之路，多元化不適合中國企業。 我認為，專業化值得推崇，但多元化本身並不是陷阱。多元化能否成功取決於企業的駕駑能力，並不在於多元化本身。
國內也有許多成功的從事多元化投資的企業。我提出多元化投資，專業化管理，量力而行。管理水平達不到時，不宜做多元化投資。
第二，戰略投資。國內的擴張型企業除德隆外至今也沒有機構將自己定位於戰略投資人的。最大的電器製造商海爾是一個行業投資者、經營者，但不是電器行業的戰略投資者。
建議大型擴張型企業用戰略投資來作為擴張的商業模式。但戰略投資者的投資經營水平非常高，其基本模式是戰略併購、產業整合、戰略管理。目前國內擴張型企業有此設想和能力者寥寥無幾。
第三，併購擴張。利用併購來擴張，是擴張型企業最常用的商業模式之一。但中國擴張型企業併購意識很弱，併購目的不強，併購的整合能力就更弱。
第四，以價值鏈為核心進行上下延伸。這是近幾年來由洋諮詢帶進來的擴張模式。以價值鏈為核心進行投資整合一般有三種方法。
第一種是沿著企業原有產品向橫向相關價值產品擴張。如娃哈哈，從礦泉水延伸到非常可樂。 第二種是沿著企業原有產品向產品上下游進行縱向相關價值產品的擴張。
如 湘火炬，從賣汽車火花塞到汽車變速箱，再到整合重型汽車產業價值鏈。 第三種是沿著企業原有產品向橫向相關價值產品和上下游縱向價值鏈同時擴張。如第一汽車，從早期的貨車沿著貨車上下游延伸的同時，又橫向擴張進入輕型車、轎車及汽車服務，汽車金融服務。
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