第一次踏上管理崗位,我們該如何做好領導的角色

2021-03-05 20:37:02 字數 5420 閱讀 4792

1樓:saber控

工作幾年後,逐漸踏上管理崗位的我們,應該如何做好一個領導的角色?

領導分很多種型別,有事無鉅細一手抓的,也有給個方向你自己去摸索的。沒有哪一種型別是完美的。

職場10多年來,我的頂頭上司換過很多,也做過別人的領導。領導風格大約是這幾種。

4種常見管理者型別:

(1)實用型(pragmatist)

對工作要求很高,對自己和下屬的要求也很高。和這種領導共事很辛苦,成長很快但也很可能受到很大的受挫感。

最近看了一篇文章《領導管得狠,員工能力猛》。

這種觀點其實在很多地方(老闆多的地方)很受歡迎,給嚴苛式的管理找理論基礎。

但是領導者須知絕大部分員工,尤其是新生代員工,並不適應這種領導方式。還不要提,很多嚴苛的管理方式,也根本不會給員工帶來所謂成長。

(2)創新派(idealist)

創新派永遠充滿活力,認為每一個人都有潛力。他希望團隊都能和自己一樣去學習去成長。

和創新派領導相處,沒有太多條條框框,有機會充分表達自己的觀點。但天馬行空和頻繁的頭腦風暴,可能會讓下屬無所適從。

(3)大管家(steward)

管家派可能並不是企業裡最有性格魅力的領導,但是他們是企業的基石,講究流程和制度,屬於傳統的老派管理風格。

和他們工作,員工有安全感,雖然個人閃光的機會不多,但團隊成功的機率很高。

(4)好好先生(diplomats)

好好先生型別(直譯為外交官心)的領導,看重社交和團隊氛圍。他們有如團隊的粘合劑,把團隊捏合成一個整體。他們不會給下屬太多挑戰,也不願意看到團隊中有人不開心,傳統意義上的員工滿意度調研裡,這種領導帶出的團隊,滿意度通常是最高的。

當然也有一種看起來很像實用型,但實際上天差地別的領導型別,我稱之為哈士奇型,他們對別人要求極高,看起來很狼性,但對自己要求很低。

每個人都有自己適合和喜歡的領導型別,等到自己做了領導,也會受到前任領導的影響。

一、成為領導,你需要知道的

1、領導,是會得罪人的

無論是哪種領導,都不是百搭型的領導。

實用型領導,通常會給員工高壓,多數員工無法接受,但也有員工會很喜歡,因為跟著這種領導雖然苦,但是成長迅速。

創新派領導天馬行空的思路,也不見得人人喜歡,思路靈活也意味著變化會多。有些時候,難免會推翻自己的想法,不是所有員工都能夠跟上他的節奏。

管家型講究流程和制度,更傳統,不夠變通,對於新生代員工來說,接受度可能偏低。

就算是好好先生,也會因為不願意得罪人,而讓有想法有侵略性的狼性團隊成員感到失望。

不僅是職場,人生就是如此。有人喜歡,就有人反感。成為領導的那一刻,你需要意識到,未來肯定會得罪人的。

2、官大一級壓死人,真的嗎?

有很多小夥伴對領導力有錯誤的理解,他們作為普通員工時,懼怕領導的權力,不敢對領導提出反對意見。

而當他們成為領導時,他們也信奉官大一級壓死人,有權能使鬼推磨。

是的,隨著晉升,我們確實有更大的權力,更高的地位,以及更多的資源。

但僅靠權力,並不一定保證讓下屬按照你的意願辦事;接觸更多資源,也不能保證你能拿到自己要的結果。

有位小夥伴和我聊起創業時期的李叫獸時,就提到當時的李叫獸非常強勢:

我說的就是對的,必須按照我說的做。

這其實很正常,大學畢業就創業的創始人,往往缺乏足夠的資歷和影響力,並不能讓人信服。怎麼辦?只能靠強勢的管理方式。

小黃車的戴維,也以強勢的管理風格著稱;但你很少聽說雷軍強壓下屬的事情,他從業26年,成績不僅僅是創立獨角獸小米而已,他在金山一路升到金山的ceo,帶著金山ipo。他做過投資人,投資過卓越網,拉卡拉,凡客等公司,有成功的,也有失敗的。

他講出的話,讓人信服。

對下屬來說,這種領導經歷得多,見過得多,他的履歷和能力足夠說服下屬。

對於領導本人來說,他也無需用強勢壓人,他的觀點**於自己的履歷和視野,他會更有底氣,而有底氣的人也更真誠。

3、領導需要做艱難的決定

我曾經有一回和總部一個領導聊天,提到我們的很多創新舉動,都受到了總部的各種質疑,最後往往不了了之。

她回答:你坐的位置不同,所以思維方式也不同。你坐在中國區業務的角度思考,你看的是現在可能只有幾十萬,未來可能是百萬級別的業務規模。

一個創新的產品,就可以讓你完成業績。你考慮的當然是推進。

但如果你到了公司的高層,你每年公司的營業額上億美元,這幾十萬在你看來就變得可有可無了。

如果這項業務有潛在風險,比如可能讓公司陷入官司,或者在監管的灰色地帶,或者會影響現有成型業務中的既得利益方。

你還會冒著丟掉500強公司高管工作的風險,堅持推進這個創新專案嗎?

即使不是做到高層,中層的領導也往往面對多重挑戰,如何平衡公司與個人,上級與下屬的利益都是難題。

不能兩全時,作為領導往往需要作出艱難而且要捱罵的抉擇。

做好準備。

二、我該如何面對下屬

1、成就下屬,也是成就自己

有個朋友和我抱怨,他總結了6-7年的經驗,在活動中全交給了一個剛畢業的下屬,結果下屬做得很出色,甚至被自己的上司表揚了。

他很不安。

我反問:「你帶的人做得出色,你應該開心啊,有什麼不安的?」

「萬一領導覺得沒必要養我這麼高薪的,把我辭了怎麼辦?」

「對於你自己來說,一定有其他方面的積累吧,如果你的積累能用一張**替換,我建議你趕緊去學點新東西。你的不安不源於你的下屬,源於你自己能力不足。

「對於公司和你的上司來說,他應該看到你帶新人的能力,他如果因此把你踢出去,只會給公司其他同事一個訊號,我不能帶好新人,否則就要被拍在沙灘上了。」

有一句人力資源圈的老話:一流領導招一流人才,二流領導招三流人才。

有實力的人不會畏懼光芒耀眼的下屬,成就這些下屬的成功,只會進一步成就自己;而相反,能力不足或者進取心不足的人,才會擔心被下屬取代,所以他們寧可招更次的人,寧可不培養人。

實際上,作為領導,有時候也扮演著老師的角色:學生/下屬的成長,對每一個leader來說,應該都是成就感。

學生成功,說明老師優秀;下屬成長快,也展現了我們的領導力。

很遺憾,國內職場裡,不少管理者缺乏這種意識。

當我們說馬雲是優秀的領導時,我們往往會驚豔於他**遠矚的戰略,從天貓,到餘額寶,到新零售。

很少有人說,馬化騰之所以是優秀的領導,或許是因為他給了張小龍這樣的奇才足夠空間;馬雲之所以是好領導,是因為他帶出了張勇、彭蕾等一批優秀經理人。

雖然學的是唯物主義歷史觀,但更多人還是喜歡把成功歸功於某一個傑出的個人。

但作為管理者,我希望大家能夠看得更遠一點,職場的想象力很大,別把眼光侷限在自己的這個崗位或者工位上。

成就別人的同事,也是成就自己:

the greatest contribution of a leader is ****** others successful評判領導的最重要是看他如何幫助他的下屬和團隊成功

2、需要事事都強於下屬嗎

下屬做的所有工作,我都要會,甚至要做得比他們都好。

這種領導並不少見,工作你都會而且做得更好,有好處:下屬難以矇混過關。

但也有兩個壞處:

他們很容易成為事必躬親型的領導,因為自己都會,所以反而會多操心,凡事一定要按照自己原來的經驗做,難以真正授權給員工。員工缺乏自主性就難以成長,也容易離開。自己都要會,這就意味著你招來的沒有一個強過你。

如果武大郎招聘,要求自己要比下屬看得更遠,那麼他招來的就只會是侏儒。

結果就是領導自己累死,還覺得手下一堆廢柴。

實際上,領導力專家simon sinek有一句名言:

並非管理層的大佬們都是天才,指出正確的方向,成就了下屬;而是下屬們的出色工作,讓管理層的大佬們看起來有如天才一般。

作為管理者,需要反向理解這句話:

我們要招出色的人才,解決那些我們無法解決的難題。如果一個下屬,不能在某些方面強過我們,無法給團隊帶來價值,我們為什麼要招他呢?

3、留不住優秀人才?這就對了

他自詡為嫉惡如仇,我回他你這叫戲精體質。

是的,你幫助過下屬,鍛鍊過下屬,你的目的是讓人成長起來,更好的完成工作。而事實上,人在職時,確實成長了,他的工作也幫助了公司。

你還想怎樣?

你覺得下屬籤的是勞動合同還是賣身契?

面對流失的優秀人才,作為領導,格局大一點大大方方握手告別,告訴自己:

我培養出來的都是一流的,以後一定前途無量。沒準以後還有我向他討生活的時候。

我培養出一個一流的,以後還能培養出更多一流的,我不擔心。

我也有過類似的體驗,下屬想要嘗試其他工作,我手頭活緊,自然是不願意。

但我承諾他,過了年再商量,我會幫他安排去其他部門的機會,當著他的面給他聯絡了另一個部門的領導。

大概是因為我做法比較坦誠,他一直到忙完所有手頭的活,才轉崗走人。

後來在谷歌的朋友和我說了google的做法:

只要在現有部門做滿一年,你就可以申請轉崗。如果對方要你,你自己部門的領導是沒資格說不的。

這種機制,保證了谷歌的優秀員工能夠不斷在內部找到新的挑戰,也降低了離職率。

做了領導之後,我意識到:越是優秀的人才,我們越可能留不住。

不過沒關係,成就下屬我並不吃虧。

4、授權下屬,你可能有驚喜

這個道理,是一個實習生教會我的。

2023年,她入職的那一天,我不巧出差在外一週,不能親手帶她。一般來說,我會手把手寫好大綱,讓實習生完善細節和文案設計。

不想讓她在入職第一週感覺無所事事,所以丟給了她一篇文案作業,給了她我大致的想法,想著這文案可能要花她幾天時間,等我出差回來再改。

我說完想法後,她給我提了一些自己的設想和構思建議。我並不同意,不過小夥伴第一天上班,我不想打擊她。就丟了一句:

你自己看著弄,弄好請你吃飯,弄不好我回頭自己改。

我並沒有抱希望,畢竟她基本不瞭解業務,文案有些基礎,通過**簡單的溝通,她未必能理解我的意思。

然後,她第二天就搭出了一篇在我看來放在大號發,完全能刷10萬+的文案。

文字精煉簡介,用的案例比我原先給的案例更生動,更新鮮。

說實話,我是隔著1000多公里地兒收到她的文案的,如果在現場,我估計就跪了。

她在我這裡就實習了1個多月就被挖走了。

但對我的影響是持續性的。

從此,在給員工提要求的時候,我會儘可能只給個框架和方向,具體內容,你發揮想象力,自己來。

做得好,我往死裡誇;做得不好,沒事,算我的。

通過這種方式我收穫了很多出色的小夥伴:靦腆的小姑娘,居然是個繪畫天才;二本的小夥伴,居然不到一週就把ps技能玩得66的;一個從沒實習過的學生,一個人就能完成企業級的活動策劃。

寫這篇文章的部分原因,是因為有小夥伴希望我講講如何做領導。

其實「領導力」是一個內涵豐富的學科。

如今個性化的社會裡,每個人,每個員工都有自己獨特的思想和性格,作為領導者,想要充分發揮員工的潛力,成為優秀的領導者,並不容易。

很遺憾的是,如今領導力的培訓並不普遍。

在下屬關係的處理上,很多領導用的術遠多於道:

如何安插親信;如何拉攏一波,打壓一波;如何利用權力樹立自己的威信??

相反,我很少聽到,如何保護員工,如何幫助下屬成長,如何為員工爭取更多的薪資福利。

這篇文章,表達有限,但希望能給剛剛當上領導的小夥伴們帶來一些幫助,做一個好的領導,不僅要對上級負責,也要對下屬負責。

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